David Murray bespreekt de schade van ouderwetse prestatiebeoordelingen en hun potentieel om atypische werknemers onzichtbaar te maken.
In mei bracht Social Media Platform en Technology Company Meta een memo uit dat plannen onthult waarin managers meer werknemers zouden plaatsen in de 'onder verwachtingen' laag van de prestatiebeoordelingen van het midden van het jaar. De organisatie vertelde degenen in leiderschapsposities die teams van 150 of meer leiden om minimaal 15 st tot 20 st aan werknemers in deze categorie te plaatsen, een toename van maximaal 8 % ten opzichte van de cijfers van vorig jaar.
Volgens de memo kan de beoordeling worden gebruikt als een manier om te bepalen wie er kan worden beëindigd, als een rangorde die onder de verwachtingen valt en een waarschuwing in de maanden voorafgaand aan de beoordeling zijn redenen voor het schieten.
Maar voor David Murray, de CEO en mede-oprichter van AI-aangedreven prestatiebeheerplatform bevestigen, zijn de gegevens die zijn opgekeerd vaak verkeerd weergegeven voor de waarde van een werknemer en kan het zelfs beschermende en loyale mensen negeren op basis van verouderde methoden voor het evalueren van de bijdrage van een werknemer.
“Legacy-prestatiebeoordelingen falen langdurige werknemers, niet omdat ze door ontwerp verwaarloosd zijn, maar omdat ze nooit zijn ontworpen om ze in de eerste plaats te zien,” vertelde hij SiliconRepublic.com.
“Voor werknemers op de lange termijn, die vaak in op een complexere, bindrollen, bijvoorbeeld begeleiden van anderen, projecten doordrenkt in teams, het institutionele geheugen houden, is dit verwoestend. Hun waarde schreeuwt niet. Het echoes. Het wordt gevoeld door de mensen die ze stilletjes ondersteunen, niet noodzakelijk door de manager die de vorm vulde. Ik heb de vorm van de eerste hand gezien.”
Hij verklaarde het voorbeeld van twee werknemers, persoon A en persoon B, die allebei werden geacht de verwachtingen te hebben gehaald. Maar A werd door 19 collega's genoemd als iemand voor wie ze konden gaan om hulp, advies, energie en motivatie. 10 mensen zeiden dat er opviel in vergelijking met andere werknemers op basis van hun bijdragen en algehele impact.
Persoon B aan de andere kant, nauwelijks geregistreerd en twee mensen hebben zelfs rode vlaggen over hen opgevoed. Maar omdat de organisatie een meer traditioneel model volgde, kregen beide werknemers, ondanks wild verschillende werkplekervaringen, dezelfde rang van een manager.
Persoon B omdat ze 'beheerd' en persoon A omdat ze een waren Rustige bijdrager.
“Dus ja, de systeembedrijven die vandaag gebruiken, zijn diep kapot”, zei Murray. “Dit zijn de verborgen kosten van legacy -beoordelingen, ze comprimeren zinvolle verschillen in betekenisloze gelijkheid. Ze maken excellentie plat in middelmatigheid en in de loop van de tijd verdrijven ze de mensen die je cultuur bij elkaar houden, simpelweg omdat ze het spel niet luid genoeg speelden.”
De kunst van het beheren
Murray legde uit dat 'managing up' een van die werkplekzinnen is geworden die te veel rond worden gegooid en onjuist is gekoppeld aan gewoon goed zijn in je werk. Wat het echt betekent, is dat je hebt geleerd hoe je met succes de voorkeuren van je manager, hun waarden, hoe ze denken en de toon kunt weerspiegelen en de toon waarop ze waarschijnlijk reageren.
“En ja, het kan strategisch zijn,” voegde hij eraan toe. “Zelfs empathisch. Maar laten we eerlijk zijn, het is een overlevingsvaardigheid. Vooral in omgevingen waar je groei meer afhankelijk is van gezien worden dan impactvol zijn en dat is het probleem. Het beheren van een zeer smalle vaardigheden, snelle processors, charismatische communicators, mensen vloeiend in ongeschreven normen.”
Murray, als iemand die op latere leeftijd op 38 -jarige leeftijd een autisme -diagnose kreeg, legde uit dat er voor mensen die dezelfde ervaring leven vaak een enorme verbroken verbindingomdat organisaties brandstof kunnen geven aan een systeem dat voor de meerderheid werkt maar subtiel anderen isoleert.
“Mensen zoals ik krijgen niet altijd de memo. Of als we dat doen, moeten we een enorme hoeveelheid energiemaskering verbranden om in te passen. Wanneer prestatiesystemen op deze dynamiek vertrouwen, versterken ze stilletjes de ongelijkheid.
“Je wordt niet geëvalueerd op je werk, je wordt geëvalueerd op je prestaties van je werk. Dat laat briljante, stabiele bijdragers in de schaduw achter, terwijl hoogglanzende artiesten met een zwakke stof nog steeds kunnen stijgen.”
De stille
Volgens Murray zijn het de stille bijdragers die een rustige sfeer op de werkplek creëren en behouden, gewoon door erin te zitten. Ze achtervolgen niet in invloed, vertellen luid hun overwinningen of zuigen de lucht uit de kamer. Maar als er iets mis wordt persoonlijk of professioneel, zijn ze vaak de eerste persoon die wordt opgeroepen.
“Niet omdat ze het hardst spreken, maar omdat ze een diep reservoir van vertrouwen hebben gebouwd,” legde hij uit. “Hun waarde verschijnt in de naden, begeleiden de nieuwe huur waar niemand tijd voor had, het afmaken van het document dat anderen verlaten hebben, of ervoor zorgen dat de laatste 10 procent daadwerkelijk wordt gedaan. Ze stabiliseren teams, ze dragen context en ze maken het werk beter, soms door stabiel te zijn in een kamer vol chaos.”
Maar het probleem? Traditionele systemen herkennen of belonen ze zelden. Bijvoorbeeld, met de organisatie die persoon A en B heeft aangenomen, kreeg de werknemer die stilletjes de helft van het technische team steunde als een peer die bijna geen merkteken verliet maar de juiste relaties had.
“Dat is niet alleen een toezicht, het is een cultureel lek,” zei Murray. “Een die retentie, moraal en momentum afvoert. De bedrijven die op lange termijn gedijen, zijn degenen die leren deze mensen te zien. Om te erkennen dat luid niet impactvol betekent en dat vertrouwen, consistentie en emotionele betrouwbaarheid ook deel uitmaken van de prestaties van de werknemer.”
Is het te repareren?
Voor Murray, die zich in het begin, herinnert zich te worstelen op een manier die onnodig aanvoelde, zijn neurodiverendintrovert of eenvoudig gereserveerd is geen tekort. Office -politiek of de kunst van het beheren is ook niet een snelkoppeling naar succes of erkenning op de werkplek.
“Ik zou de moeilijke problemen oplossen, de hele nacht opstaan en iemand anders de eer zou krijgen omdat ze het verhaal beter vertelden in de debrief. Dat is niet alleen mijn verhaal, het is het verhaal van duizenden werknemers die anders werken, anders denken en anders bijdragen.
“Het is een ander besturingssysteem, maar de meeste prestatiesystemen behandelen het als een storing. De fix is geen nieuwe vorm van managertraining. Het is een nieuwe bron van waarheid. We hebben prestatiesystemen nodig die weerspiegelen hoe werk daadwerkelijk gebeurt, niet alleen hoe het wordt verteld.”
Hij suggereert, in plaats van één mening van één manager te accepteren, of een met de hand geplukte groep, moeten organisaties het gesprek verbreden en een breder, goed afgerond en meer genuanceerd overzicht krijgen door vragen te stellen. “Naar wie ga je om hulp en advies? Wie geeft u de energie of motiveert?
“Daarom hebben we betere tools en methoden nodig,” voegde Murray toe. “Niet omdat neurodivergente of atypische werknemers speciale behandeling nodig hebben, maar omdat ze nauwkeurige erkenning verdienen. Iedereen doet dat.”
