Het hybride werkmodel werd tijdens de pandemie vrijwel van de ene op de andere dag een belangrijk onderdeel van de werkplek – en het lijkt erop dat dit niet meer weg te denken is. Zelfs als Veel bedrijven streven ernaar om werknemers terug naar kantoor te halen, vinden ze dat makkelijker gezegd dan gedaan. Het grote ‘thuiswerken-experiment’ heeft aangetoond dat het mogelijk is om veel rollen op afstand te vervullen. Dit is uitstekend gebleken voor het heroverwegen van het kantoor en het verbreden van de beschikbare talentenpool. Werken op afstand heeft de betrokkenheid van medewerkers vergroot, nieuwe mogelijkheden gecreëerd voor de balans tussen werk en privéleven en een nieuw traject geopend voor medewerkers die voorheen aan de zijlijn stonden.
Aan de andere kant, niet iedereen wil thuiswerken – ook al lijkt het erop dat niet iedereen op kantoor wil zijn. Dus wat is er aan de hand? Deze paradox wijst op een waarheid die bedrijfsleiders nog maar net beginnen te ontdekken en te benoemen. Externe werknemers betalen de kosten van gemak en flexibiliteit met een behorende belasting. En de impact ervan kan uiteindelijk het traject van hun hele carrière beïnvloeden.
Uit onderzoek van BetterUp blijkt dat 93% van de hybride werknemers zich zorgen maakt over thuiswerken vanwege mogelijke isolatie en geestelijke gezondheidsproblemen. En ze hebben alle recht om zich zorgen te maken. Dat zijn we aan het leren managers en leiderschapsteams vallen voor een bepaalde cognitieve bias als het gaat om prestatiebeoordelingendoorgroeimogelijkheden en een voorkeursbehandeling op de werkplek.
Deze cognitieve bias – bekend als nabijheidsbias – zou op subtiele wijze de winsten van hybride teams op het gebied van zowel integratie als werk-privébalans kunnen ondermijnen. Als het ongebreideld blijft, betekent dit een ramp voor hybride teams. Het is van essentieel belang dat HR-professionals en managers nabijheidsvooroordelen onderkennen en systemen opzetten om deze te beperken.
Wat is nabijheidsbias?
Proximity bias is er één van vele cognitieve vooroordelen – dat wil zeggen, neurologische sluiproutes die onze hersenen gebruiken om de besluitvorming efficiënter te maken. Net als veel andere cognitieve vooroordelen kan de negatieve impact ervan moeilijk te zien zijn als we ons er niet van bewust zijn dat de vooroordelen überhaupt bestaan.
Definitie van nabijheidsbias
Proximity bias is de neiging om de voorkeur te geven aan mensen, locaties of situaties waaraan we regelmatig fysiek worden blootgesteld. Door de toegenomen bekendheid tonen we vaak een voorkeur voor wat – of wie – we het vaakst zien.
Proximity bias is een onbewuste neiging waarbij mensen in machts- of leiderschapsposities de voorkeur geven aan degenen die fysiek dichter bij hen staan. Het wordt vaak ervaren op de werkvloer, waar leiders een voorkeursbehandeling kunnen geven aan werknemers die op kantoor werken, ten koste van externe werknemers.
Deze bias komt voort uit de verouderde veronderstelling dat mensen productiever zijn in een kantooromgeving dan thuis. In flexibele werkomgevingen vergroot de nabijheidsbias het risico dat werknemers op afstand over het hoofd worden gezien of ondergewaardeerd worden vergeleken met hun tegenhangers op kantoor.
Proximity bias ontstaat wanneer u de voorkeur geeft aan werknemers die zich fysiek dicht bij u in de buurt bevinden, boven degenen die buiten de locatie werken.
Erin Eatough, PhD, senior Insights Manager bij BetterUp
Nabijheidsbias versus beschikbaarheidsbias
Proximity bias heeft nogal wat overlap met een andere veelvoorkomende bias, bekend als de beschikbaarheidsheuristiek. Dit beschrijft de neiging van onze hersenen om beslissingen te nemen op basis van direct beschikbare informatie. Wanneer managers – die zich niet bewust zijn van de effecten van de nabijheidsbias – moeten overwegen wie projecten op zich zal nemen of een promotie zal verdienen, levert de beschikbaarheidsheuristiek de namen op van de individuen die ze het vaakst zien. Dit heeft verschillende potentiële gevolgen voor leiders, teams, medewerkers op locatie en hun collega's op afstand.
Voorbeelden van nabijheidsbias
Proximity bias kan zich op verschillende manieren manifesteren op de werkplek. Hier zijn vijf voorbeelden:
- Projectopdrachten: Managers kunnen meer uitdagende of spraakmakende projecten toewijzen aan degenen die op kantoor werken, ervan uitgaande dat zij meer toegewijd of capabel zijn dan externe werknemers. Dit kan de mogelijkheden beperken voor externe werknemers om hun capaciteiten te laten zien en vooruitgang te boeken in hun carrière.
- Functioneringsgesprekken: Er kan een neiging zijn om medewerkers op kantoor hoger te beoordelen tijdens prestatiebeoordelingen vanwege de grotere zichtbaarheid en interactie. Externe werknemers krijgen mogelijk niet dezelfde erkenning voor hun prestaties omdat hun inspanningen minder zichtbaar zijn.
- Promoties en loopbaanontwikkelingen: Werknemers die fysiek dichter bij hun managers staan, hebben meer kans op promoties en doorgroeimogelijkheden. Dit komt omdat managers onbewust de voorkeur kunnen geven aan degenen met wie ze vaker en directer communiceren.
- Informele communicatie en besluitvorming: Beslissingen kunnen informeel worden genomen tijdens persoonlijke gesprekken, waardoor externe medewerkers buiten het besluitvormingsproces worden gelaten. Dit kan leiden tot gevoelens van uitsluiting en een gebrek aan betrokkenheid bij belangrijke discussies.
- Professionele ontwikkelingsmogelijkheden: Persoonlijke werknemers kunnen meer kansen krijgen voor professionele ontwikkeling, zoals trainingssessies of conferenties, op basis van de veronderstelling dat zij meer betrokken zijn bij hun rol. Externe werknemers kunnen vanwege deze kansen over het hoofd worden gezien, wat hun professionele groei belemmert.
Wat is de impact van nabijheidsbias in een hybride werkomgeving?
Als de voorkeur voor nabijheid persoonlijk de kop opsteekt, worden de effecten in een hybride werkomgeving overdreven. Zelfs teams die volledig op afstand werken, zijn onderhevig aan de uitdagingen van beschikbaarheid, tijdzones en het krijgen van voldoende ‘face-time’. In virtuele kantoren kunnen teamleden met wie u niet regelmatig genoeg communiceert, volledig uit het bewustzijn verdwijnen. Op dat moment komt er nog een cognitieve bias in het spel: fundamentele attributiefout. We gaan ervan uit dat wanneer anderen afwezig of uit het zicht zijn, zij minder betrokken zijn bij het succes van het team.
Een van de belangrijkste voordelen van een hybride werkcultuur is dat alle werknemers de kans krijgen om te bepalen hoe zij hun werk het beste doen. Een traditionele werkomgeving van negen tot vijf heeft historisch gezien de voorkeur gegeven aan één type professional. De noodzaak om naar een kantoor te pendelen heeft invloed op veel aspecten van het leven van mensen. Dit omvat onder meer hoe laat ze wakker worden, wanneer ze gaan slapen, waar hun kinderen naar school gaan, wat ze dragen en zelfs wat voor soort maaltijden ze eten.
Een groot deel van de afgelopen honderd jaar hebben we deze keuzes niet in twijfel getrokken. Het werk werd grotendeels op kantoor gedaan, en dat was dat. Sommige bevolkingsgroepen vonden de evenwichtsoefening echter onmogelijk. Als gevolg hiervan stonden veel gekwalificeerde minderheden, vrouwen, zorgverleners en mensen met een beperking aan de zijlijn, een gemarginaliseerde fractie van de beroepsbevolking.
Diezelfde demografische groepen hebben geprofiteerd van de verschuiving naar hybride werk – en dat geldt ook voor hun bedrijven. We bevinden ons nu in een competitieve en uitdagende arbeidsmarkt, waar organisaties ‘het vinden en behouden van talent’ consequent als topprioriteit beschouwen. Deze professionals met verschillende achtergronden zijn nodig en gewenst op de arbeidsmarkt. Maar ze zijn ook het meest waarschijnlijk op zoek naar flexibele werkregelingen. Als leiders zich niet bewust zijn van de impact van nabijheidsbias, zal hun carrièregroei worden belemmerd door (nog een andere) onzichtbare barrière.
Deze nieuwe cultuur van afgelegen en hybride werk stelt inclusieve leiderschapsvaardigheden op de proef. De intersectionaliteit van diversiteit en de behoefte aan flexibiliteit betekenen dat inclusie het ‘geheime wapen’ is dat een hybride werkcultuur doet bloeien. BetterUp keek naar teams van hybride werkplekken met zowel lage als hoge scores. Het was overweldigend dat teams met de hoogste mate van verbondenheid leiders hadden die blijk gaven van inclusieve leiderschapsvaardigheden.
Om nabijheidsvooroordelen aan te pakken, moeten bedrijfsleiders DEI tot een kernonderdeel van hun leiderschapsontwikkelingsstrategie maken. Er is geen manier om de twee te scheiden. Mensen aanmoedigen om alles uit zichzelf naar het werk te halen, betekent dat er een gelijk speelveld wordt gecreëerd voor alle werknemers, ongeacht waar ze hun werk doen.
Hoe voorkom je nabijheidsbias?
Proximity bias is een natuurlijke cognitieve functie – en in de basis is het geen slechte zaak. We hebben de neiging om de voorkeur te geven aan individuen en situaties die ons bekend zijn, omdat we verbindingen willen opbouwen. Het is een menselijke neiging, en het heeft geen zin om te ontmoedigen, vooral niet op de werkvloer.
In plaats daarvan moeten leiders meer mogelijkheden bieden voor zowel externe als persoonlijke medewerkers om verbinding te maken binnen hun organisatie. Doelbewust omgaan met communicatie en het creëren van een geformaliseerd promotiebeleid zijn van cruciaal belang. Deze initiatieven kunnen ervoor zorgen dat teamleden op afstand net zo zichtbaar zijn als hun collega's op locatie.
Hier zijn vijf strategieën die de nabijheidsbias helpen verminderen:
1. Communicatie op afstand
Een belangrijke verschuiving voor hybride teams is het afstappen van het vertrouwen op face-to-face en realtime vergaderingen. Hoewel teams baat hebben bij synchrone samenwerking, zou dit de uitzondering moeten zijn en niet de norm.
Vertrouw waar mogelijk op asynchrone communicatie, zoals Slack of Loom, om berichten heen en weer tussen teams te sturen. Dit ondersteunt niet alleen een gezond leven hybride werkcultuuris het veel effectiever voor verschillende werkstijlen. Mensen die hun taken time-blocken en neurodivergerende medewerkers zal de verschuiving waarderen.
2. Eén-op-één ontmoetingen
Of het nu persoonlijk is of op afstand, elke medewerker moet regelmatig één-op-één gesprekken met zijn of haar manager hebben gepland. Deze toegewijde tijd is een belangrijke manier om de ‘face time’ met leiderschap te vergroten. Moedig uw medewerkers aan om de leiding te nemen tijdens deze bijeenkomsten. Ze kunnen lopende projecten, nieuwe ideeën, welzijn of kansen voor hen bespreken carrièreontwikkeling.
3. Creëer maatstaven voor succes
Heeft uw organisatie een gedefinieerd proces voor prestatiebeoordelingen? Weten medewerkers het? hoe je promotie kunt maken? Als uw team deze processen niet heeft gedefinieerd, staat de deur open voor inconsistentie, frustratie en vooringenomenheid.
In plaats van het aan het toeval over te laten, creëer je duidelijke richtlijnen voor elke rol. Definieer verantwoordelijkheden, verwachtingen en volgende stappen voor loopbaangroei. Het hebben van een gedefinieerd groeipad maakt het gemakkelijker om zowel medewerkers op kantoor als externe medewerkers te evalueren. En uw team zal het waarderen als ze weten wat ze moeten doen om beloond te worden voor hun harde werk.
4. Creëer mogelijkheden voor verbinding
Als uw team in verschillende landen of tijdzones werkt, is het de moeite waard om tijd vrij te maken om persoonlijk samen te werken. Dit soort samenwerking kan ertoe bijdragen dat iedereen op gelijke voet komt en resultaten kan opleveren die asynchroon langer kunnen duren.
Overweeg een deel van het bespaarde geld aan kantoorkosten opnieuw te gebruiken. U kunt met regelmatige tussenpozen (bijvoorbeeld driemaandelijks of jaarlijks) een externe of bedrijfsretraite organiseren. Deze tijd kan worden gebruikt voor zowel gericht werk als sociale interactie. Bied thuiswerkers tussen vergaderingen door een stipendium of lidmaatschap aan voor een coworkingruimte. In grotere organisaties resulteert dit er vaak in dat ‘hubs’ van lokale werknemers regelmatig bij elkaar komen.
5. Ontwikkel een coachende leiderschapsstijl
Een coachende leiderschapsstijl is er een waarbij leiders persoonlijke ondersteuning bieden aan hun medewerkers. Het kan een grote inzet van zowel tijd als energie vergen. Dit is echter geen slechte zaak, aangezien veel medewerkers hebben honger naar dit soort loopbaangesprekken en feedback. Transactionele leiderschapstechnieken zijn vaak bijzonder gevoelig voor nabijheidsbias.
Deze stijl kunt u ontwikkelen door nauw samen te werken met directe ondergeschikten. Neem de tijd om te begrijpen wat ze willen met hun rol en carrière. Besteed in één-op-één gesprekken evenveel tijd aan evaluatie en feedback als aan taakbeheer.
Ten slotte hoeft u het opbouwen van een coachingcultuur voor medewerkers niet alleen te doen. Het is aangetoond dat het bieden van praktische, één-op-één coaching met BetterUp het behoud van werknemers, de werktevredenheid en de betrokkenheid van werknemers verbetert. Coaching is een geweldige manier om zowel de productiviteit als de individuele ontwikkeling te ondersteunen. Het beste gedeelte? Het vergt geen extra tijd van uw managers – tenzij zij natuurlijk ook aan de coaching willen deelnemen.
We gaan voorbij de nabijheidsbias
Een hybride werkplek vertegenwoordigt een nieuwe manier om naar werk te kijken – en daar zitten veel voordelen aan. Maar het werkt niet als we niet nieuwsgierig en kritisch blijven over hoe we kunnen verbeteren. Hoewel het nooit bepaald eenvoudig is geweest om een people manager te zijn, leiding te geven en Het managen van anderen vereist een geheel nieuwe reeks vaardigheden in hybride arbeidskrachten. Met gerichte aandacht en een open geest kunnen we de arbeidswereld ten goede vormgeven, waar we ons ook bevinden.
