Jean-Philippe Bouilloud: “Leidinggevenden willen ook graag ‘geweldig werk’ kunnen doen”

Waarom verdiende de smaak voor ‘goed gedaan’ een boek?

Jean-Philippe Bouilloud: Dit is een onderwerp waar ik veel over praat met mijn leerlingen. Op deze grote school [N.D.L.R. : JP Bouilloud enseigne à l’ESCP Business School], het zijn allemaal goede studenten, dat wil zeggen individuen die snel ‘goed gedaan’ werk kunnen produceren. Wat een bron van erkenning wordt van leraren of zelfs familie. Er is dus sprake van een deugdzaam effect van ‘goed’ werk. Of je nu student of werknemer bent, als je goed werk levert, ondersteunt deze reputatie je identiteit, onderdeel van het beeld dat je bij anderen hebt. Deze smaak voor ‘goed werk’ is dat dus ook een voorproefje van deze positieve erkenning die we van anderen krijgen.

Worden leidinggevenden ook getroffen?

JP. B.: Voor leidinggevenden geldt hetzelfde: je kunt een goede expert zijn in je vakgebied of goed leidinggeven. Dat wil zeggen bevredigende, aangename en positieve daden.

Waarom is een socioloog geïnteresseerd in ‘sensaties’ die verband houden met werk?

JP. B.: Onze hele relatie met werk is vooral verbonden met sensaties. Is de werkplek prettig? Mooi ? Ruikt het goed? Is het luidruchtig? Ik denk dat sensaties in de vergetelheid zijn geraakt als gevolg van de rationaliseringsmechanismen van het werk uit de 19e eeuw, met de industrialisatie, het verdwijnen van ambachten, enz. Op dat moment kwam de hele zintuiglijke en esthetische dimensie van het werk op de achtergrond te staan. De performers zijn het contact met het materiaal kwijt. Vroeger ontwierpen en voerden ambachtslieden het materiaal uit. Met rationalisatie ontstaan ​​aan de ene kant de ontwerp specialisten(ingenieurs, methodenbureau, enz.) en aan de andere kant de uitvoeringsspecialisten dat wil zeggen de arbeidersklasse, die niet langer directe toegang heeft tot het materiaal omdat het door machines wordt beheerst. Machines zijn intermediairs tussen individuen en materie. Een zintuiglijk deel van de relatie tot materiaal, tot hout of metaal, zal verdwijnen.

Volgens u kan het niet goed kunnen doen van uw werk ‘esthetisch lijden’ veroorzaken. Dat wil zeggen ?

JP. B.: Ik ga uit van dit citaat van Kant: “Wat een prijs heeft, kan net zo goed vervangen worden door iets anders, als een equivalent; integendeel, dat wat ten koste van alles superieur is, dat wat daarom geen equivalent toelaat, is dat wat waardigheid heeft.” Deze hele esthetische dimensie van werk, “mooi werk”, “goed gedaan”, enz., kent geen equivalent in termen van prijs. Ik zou zelfs zeggen dat als de managementcontext mij ervan weerhoudt goed werk te doen, dat wel het geval is esthetisch lijden.

Deze erkenning gaat verder dan een beloning en doet een beroep op kennis van het vak, ervaring, eerdere ervaring, enz. Als deze erkenning niet wordt gemobiliseerd, met alles wat dit met zich meebrengt, is er geen sprake van trots of professionaliteit. Er zal een esthetisch lijden blijven bestaan.

Is dat slecht ?

JP. B.: Als je geen goed werk kunt doen, verlies je je zelfbeeld en ligt een depressie misschien niet ver weg. Dit is precies wat er gebeurt in grote bedrijven: wanneer mensen onder druk worden gezet om steeds meer te doen in veel minder tijd, zonder enige erkenning. Omdat het niet haalbaar is, slagen ze er niet in en verliezen ze hun zelfvertrouwen. Zoals we een paar jaar geleden bij France Telecom zagen. Voor mij brengt professionele waardigheid de noodzakelijke voorwaarden samen om bevredigend te kunnen werken en je werk te kunnen doen.

Kunnen we vandaag de dag nog steeds “goed werk” doen in bedrijven?

JP. B.: Ik kan geen algemeen antwoord geven. Het is ingewikkelder dan dat. In ziekenhuizen zijn de omstandigheden bijvoorbeeld behoorlijk slecht, maar er zijn mensen die ondanks alles vechten om goed werk te leveren om mensen goed te behandelen. Ze worden gedwongen te vechten tegen de instelling, tegen het management. In feite is het eisen van goed werk een daad van verzet.

Een daad van verzet tegen het ‘snel gedaan’ dat hen soms wordt opgelegd?

JP. B.: Het is de weerstand tegen de productiviteit die een goed uitgevoerde taak in de weg staat. In deze scheiding tussen ontwerp en uitvoering staat het één tegenover het ander, en omgekeerd. Voor leidinggevenden is het hetzelfde. Nu zijn ze ook performers geworden, bijna gevangen. Alleen willen ook zij graag goed werk kunnen leveren. In feite genereert elk beroep zijn eigen criteria voor goed uitgevoerd werk. Leidinggevenden zijn net als iedereen. Het is lastig om direct leiding te geven aan 35 mensen, terwijl er bijvoorbeeld tijd is voor iedereen.

Welk verband leg jij tussen ‘zoektocht naar zingeving’ en ‘job well done’?

JP. B.: De twee zijn dialectisch met elkaar verbonden. Als je de kans krijgt om mooi werk te maken, dan heeft het werk betekenis. En werk dat betekenis heeft, willen we goed doen. Mooi werk krijgt betekenis, ongeacht het werk.