Sandrine Evangelista: “Het bedrijf moet een kans geven aan een nieuwe elite voor wie professioneel succes niet vanzelfsprekend is”

Waarom dit boek “De Nieuwe Elite”?

Sandrine Evangelista: Het idee voor mijn boek* kwam voort uit een observatie: door vrouwelijke leiders te ‘coachen’, realiseerde ik me dat sommigen van hen niet pasten in het Franse succesmodel: grandes écoles, altijd meer verantwoordelijkheden, altijd meer werknemers om toezicht op te houden… Resultaat : Ik kwam vrouwen tegen die hun bedrijf verlieten en HR-managers die er niet in slaagden vrouwelijk talent aan te werven of hun management te feminiseren…

Hoe kunnen we deze afvoer van vrouwelijk talent verklaren?

SE: Deze vrouwen hebben zichzelf hierin niet gevonden – en dat vinden ze nog steeds niet bottom-up-model ultra dominant. En als ze solliciteren naar andere, meer transversale, meer technische functies, krijgen ze te horen dat ze zich zullen vervelen, dat de functie te klein is. Resultaat: ze verlaten het schip omdat ze dat in gedachten hebben andere succesmodellen. Ze willen werken als zelfstandige, als ondernemer, als vrij beroep, aan het hoofd van een start-up, als expert en niet als algemeen directeur… Ze kunnen zich ook niet beroepen op “rolmodellen” die ook moeilijk te identificeren zijn. Daarom was het doel van mijn boek om hen te ontmoeten en te interviewen over wat professioneel succes voor hen betekende.

Kunnen bedrijven deze verlangens naar alternatief professioneel succes binnen hen bevredigen?

SE: Natuurlijk! In bedrijven moeten verschillende vormen van professioneel succes naast elkaar kunnen bestaan. HR-managers moeten daar dus ruimte voor maken deze ‘nieuwe elite’ die in staat is het idee van professioneel succes te veranderen. Denken in traditionele termen van diversiteit en diversiteit is goed, maar niet genoeg. Het is essentieel om te bieden aan iedereen andere trajecten. Om dit te bereiken adviseer ik bijv. gemeenschappen bouwen. Het zouden netwerken van vrouwen kunnen zijn die de verschillende mogelijke trajecten kunnen definiëren. Het is een co-constructie met medewerkers die het best geplaatst zijn om blokkades binnen een bepaald bedrijf te identificeren. Zij kunnen dan innovatieve oplossingen voorstellen. Het gaat niet om het bevorderen van gelijkheid of diversiteit, maar om het voorstellen ervan nieuwe werkmodellen. Voor deze gemeenschappen is het belangrijk om hiërarchische barrières te doorbreken en leiders en assistenten op dezelfde plek te laten communiceren. Het komt zelden voor dat laatstgenoemde gepromoveerd wordt. Dit is meer het geval in de VS, waar deze gemeenschappen bestaan ​​sinds de jaren 80. In Frankrijk staat het veertig jaar later nog steeds in de kinderschoenen…’.

Heeft u concrete voorbeelden?

SE: Laten we het voorbeeld nemen van vrouwen die – dit is een constante – hun carrière willen ontwikkelen intrapreneurschap. Ze zijn geïnteresseerd in het ontwikkelen van dochterondernemingen, interne start-ups… Tijdens coaching heb ik dit type vrouwengroep met succes ontwikkeld. Bijna 70% van de medewerkers nam deel, waaronder veel freelancevrouwen. Als we hen vragen waarom ze voor deze status hebben gekozen, zeggen ze: a behoefte aan vrijheid. Zij verzetten zich dus tegen de vrijheid van het ondernemerschap en de ketenen van de werkgelegenheid. Volgens haar stelt alleen een onafhankelijke status hen in staat hun creativiteit te ontwikkelen, hun schema's te organiseren en een zinvolle baan uit te oefenen. We moeten daarom de paden vermenigvuldigen om de loyaliteit van deze managers te behouden. En het is belangrijk om deze medewerkers zo vroeg mogelijk te ondersteunen, want tegenwoordig wordt er ook coaching aangeboden aan veertigers. Het is te laat. Op deze leeftijd hebben deze vrouwen, die traditionele professionele vooruitgang niet accepteren, en dit is ook het geval voor veel mannen, al de beslissing genomen om te vertrekken.

Hoe kunnen deze gemeenschappen in het bedrijfsleven functioneren?

SE: Om dit te laten werken moeten deze groepen echte autonomie hebben met een specifiek budget, zonder ze te integreren in een geformaliseerd HR-proces. Ik heb een ervaring in gedachten die ik heb uitgevoerd bij een bank-verzekeraar met een zelforganiserende structuur kunnen rekenen op een budget van circa 50.000 tot 100.000 euro per jaar. Dit bedrijf moest zijn organigram vervrouwelijken. De gemeenschap heeft als een gezamenlijk orgaan workshops, conferenties en instrumenten opgezet in lijn met de strategische doelstellingen van de werkgever. Er zijn andere experimenten ontwikkeld over de rol van kunstmatige intelligentie bij rekrutering, allemaal geanalyseerd en ontleed door dit soort gemeenschappen. We merkten dat hierdoor de kwaliteit van de relaties binnen het bedrijf met 10% was toegenomen, maar ook de kwaliteit van de klantrelaties. Medewerkers hadden toen het gevoel dat het empathieniveau van hun bedrijf was toegenomen. En dit geldt vooral voor de laaggekwalificeerde werknemers.

Kan deze ‘nieuwe elite’ een positieve impact hebben op de rest van de werknemers?

SE: Ik heb een voorbeeld in gedachten dat dit bewijst. Via de communities merkten we bijvoorbeeld dat de helft van hun leden betrokken is bij de vereniging dichtbij hun woonplaats. Daarom organiseerden we een prijsvraag waarbij drie verenigingen konden profiteren van een subsidie ​​van circa 10.000 euro. Medewerkers kwamen in actie om hun vereniging bekend te maken. Dit zorgde voor een zeer sterke emulatie, ontwikkelde synergieën tussen de bedrijfsactiviteiten van het bedrijf en maakte dit uiteindelijk mogelijkhet imago van de extra-financiële inzet van de werkgever te verbeteren. Allemaal belichaamd en geleid door medewerkers. We waren verre van “nep”…

HR realiseerde zich niet dat ze op een goudmijn zaten… Niemand vroeg waarom werknemers zo betrokken waren bij het burgerleven en zo weinig bij het bedrijfsleven… Dit leidde tot een grote verbetering van de betrokkenheid van de werknemers en tot een beleid dat elke werknemer in staat stelt om wijden één door het bedrijf aangeboden dag per maand aan hun verenigingsactiviteit. Het is concreet en reëel voor medewerkers en het trekt potentiële kandidaten aan. Het begon met een groep vrouwen en groeide uit tot een pijler van het HR-beleid van de werkgever. Hieruit blijkt dat het essentieel is om creatief te zijn, uw medewerkers te vertrouwen en hen een vorm van erkenning te laten verwerven. Uiteraard kost dit tijd, maar het zorgt ervoor dat we over erkende, gewaardeerde en gemotiveerde medewerkers beschikken.

Je spreekt van een nogal vrouwelijke ‘nieuwe elite’. Hoe zit het met mannen?

SE: Vergis je niet. Mijn voorbeelden zijn vrouwelijk, maar deze ‘nieuwe elite’ heeft geen leeftijd, geen specifiek geslacht, geen verplichte studies. Het gaat erom dat iedereen de grenzen van onze samenleving, van onze bedrijven, kan verleggen, zodat iedereen individueel kan floreren, in zijn beroep, in zijn buurt of in zijn gezin. Maar om dit te doen, moet je creatief durven zijn. Durf jezelf te zijn voor medewerkers, stop met verstoppen en durf een leider te worden die plezier heeft. Het vergt veel durf. Maar als je ermee aan de slag gaat, geeft het hele goede resultaten. Dit houdt iedereen tevreden. Wat is voor mij het verschil tussen professioneel succes – de successen die hij in zijn werk heeft behaald – en de prestatie – wat bevredigend is in iemands leven. Dat gezegd hebbende, moeten ze geholpen worden als HR deze onderwerpen wil oppakken. Deze teams zijn vaak erg alleen in het oplossen van maatschappelijke problemen zonder veel sluitende feedback. Omdat dit niet hun core business is, kunt u het beste gebruik maken van de diensten van een gespecialiseerde coach. We kunnen dus beginnen met een programma gericht op vrouwen, en dan zal het open moeten staan ​​voor alle werknemers, anders lopen mannen het risico zich gediscrimineerd te voelen. Dit is al het geval. In het laatste kwartaal van 2023 begeleidde ik 10 mannen. Drie klaagden dat er posities gereserveerd waren voor vrouwen. We moeten daarom voorzichtig zijn en ernaar streven de verdeeldheid tussen jong en oud, vrouwen en mannen, Bac +2 versus Bac +5 uit te wissen.

* De nieuwe elite – De nieuwe modellen van impactvol leiderschap (bb4-boeken)