Frédéric Maron, 41: “Het duurde 6-8 maanden voordat het wederzijdse vertrouwen zich ontwikkelde”
🟦 Een HR-manager aangestuurd door een DAF
Toen zijn nieuwe manager in 2016 het roer overnam als HRD, bekleedde Frédéric Maron de functie van HR-manager en gaf hij leiding aan 8 medewerkers. Zijn N+1 komt uit juridische zaken, maar, het carrièreplan vereist, deze laatste moet zijn HR-vaardigheden (onder andere) uitbreiden omdat hij zichzelf zou zien als plaatsvervangend algemeen directeur.
Wederzijds vertrouwen stap voor stap opgebouwd
“Mijn N+1 kon zijn vertrouwen in mij stellen over onderwerpen die hij niet beheerste en een goed werkklimaat creëren. Hij was ook een zeer goede manager – of het nu ging om ondersteuning, advies of communicatie – met een echt verlangen om zijn medewerkers vooruit te helpen. Hij heeft mij waardevolle adviezen gegeven op het gebied van werkwijze en houding. »
👎🏼De nadelen
Frédéric Maron ziet twee nadelen van aangestuurd worden door dit type generalistische manager:
- Onmogelijk om gerustgesteld te worden over zeer technische onderwerpen: “Omdat Hij vooruitgang moest boeken, waren zijn acties noodzakelijkerwijs gericht. »
Allemaal samen
“Je moet weten hoe je pedagoog moet zijn met je N+1: leg uit wat je doet, waarom, wat de problemen zijn en hoe je het doet. Om vertrouwen op te bouwen, moet je niet tegen jezelf zeggen: “Hoe dan ook, hij begrijpt er niets van en het is jammer voor hem.” “Maar hij had noch de kennis noch de beheersing van het bouwvak, of het nu gaat om technieken, processen, apparatuur of organisatie. »
Incompetentie en opstandigheid
“Een jaar lang hebben we elkaar leren kennen. Het was een periode van aanpassing, zowel voor mijn N+1 die toegang kreeg tot een nieuwe functie, als voor mij, die mezelf in een nieuwe context positioneerde. »
Maar na een jaar was Cyril vooral om de fouten van zijn N+1 heen gegaan: “Toen hij geconfronteerd werd met ingewikkelde onderwerpen, speelde hij op zijn hiërarchische positie om het debat af te sluiten. Hij toonde geen vragen of verlangen om vooruitgang te boeken. »
Cyril besluit actie te ondernemen: “Onze relatie is verslechterd door sterke druk op de teams en interne reorganisatie. Naast het gebrek aan kennis van het bedrijfsleven, waren er belangrijke managementproblemen. Ik ben na 4 jaar vertrokken. »
👍🏼 De voordelen volgens Cyril
Autonomie en snelle autonomie om de incompetentie van zijn N+1 te compenseren. “” De tegenhanger van deze autonomie is om volledig aan jezelf overgelaten te worden, aangezien het niet mogelijk is om visies te vergelijken of besluitvorming te delen met iemands N+1. Het werkt heel goed zolang je doet wat je wilt, het is zelfs zeer de moeite waard. Maar het is zwaar om te dragen in termen van verantwoordelijkheden: ik ondersteunde de mentale belasting van een ondernemer en zei tegen mezelf dat als ik het werk niet zou doen, het bedrijf zou zinken. Uiteindelijk vraag je je af waarom je dit doet, en waarom je het niet voor je eigen bedrijf zou doen! »
Cyril’s advies
“Mijn N+1 zorgde voor het zakelijke gedeelte — behoeftebepaling, opstellen van de functionele specificaties — en ik voor de technische uitvoering. Hij had een eetlust voor en interesse in computers, maar geen specifieke vaardigheden. Omdat hij het technische gedeelte niet kende, oefende hij een management op vertrouwen uit, waarbij hij zorgde voor een zeer regelmatige opvolging van de medewerkers en het project. »
Hoe zit het met technische problemen? “Het vertrouwen dat hij me gaf waardeerde me enorm en stelde me in staat om snel vooruitgang te boeken met veel autonomie in mijn organisatie en grote vrijheid in technische keuzes. Het feit dat hij mijn werk niet kende, was geen belemmering, want ik bleef leren door met de andere ontwikkelaars in het team uit te wisselen. »
Het advies van Nicolas Iweins
“Het is belangrijk om een vertrouwensrelatie op te bouwen en jezelf niet op te sluiten in details waar de ander geen controle over heeft. Zo kan iedereen zijn vaardigheden ten volle benutten. »
