Zij getuigen
- Isabelle Bartuniversitair hoofddocent managementwetenschappen (Universiteit van Straatsburg) en docent
- Manuel Malotdirecteur van het Edhec NewGen Talent Center
- Flore Villemot-CrozetHR-directeur van The Boson Project
- Amélie Favre Guittetdirecteur van het HR-adviesbureau Madircom.
Slechts een derde van de jonge managers wil leidinggeven
Een recent onderzoek* over carrièrestart van nieuwe generaties bevatte een vernietigende herinnering en een intrigerende figuur.
De vernietigende herinnering is de ontgoocheling over het management onder jonge managers (met minder dan zes jaar ervaring):
- slechts 29% van hen wordt gemotiveerd door het idee om een team te managen
- 44% wil vooral expertise ontwikkelen.
Een ander cijfer lijkt ons intrigerend: onder jonge managers (minder dan zes jaar ervaring) die het zakenleven hebben geproefd,
- 27% van hen zegt zich aangetrokken te voelen tot teamleiderschap, maar zonder hiërarchische link.
Met andere woorden, deze jonge mensen zeggen: “Het managen van ego’s, nee bedankt. Projectmanager bankzaken”.
Tussen de desillusie door ‘ouderwets management’ en de wens om zich te ontwikkelen zonder de ego’s van anderen te beheersen, lijkt deze generatie opnieuw te definiëren wat een succesvolle carrière is.
De redenen voor de scheiding tussen verticaal management en jonge managers
De resultaten van dit onderzoek zijn geen grote verrassing, maar ze maken wel duidelijk dat er sprake is van een zeker gebrek aan belangstelling onder afgestudeerden van grote scholen voor management op vaderstijl (als we dit punt willen benadrukken).
Hiervoor zijn verschillende verklaringen.
🔵 Management is niet langer de enige weg naar promotie
“We kunnen veronderstellen dat het management zijn prestige heeft verloren, althans wat betreft zijn representatie. Management is tegenwoordig niet langer de enige manier om promotie te krijgen”merkt Isabelle Barth op, universitair hoofddocent managementwetenschappen (Universiteit van Straatsburg) en spreker.
En Manuelle Malot, directeur van het Edhec NewGen Talent Center, de pilotschool van de studie, voegt hieraan toe:
Een carrière wordt niet langer beoordeeld op het aantal mensen dat begeleid wordt, op een groter budget om te beheren, noch op salarisontwikkeling. Voor deze jongeren is een carrière een vermenigvuldiging van projecten die hen in staat stellen zich persoonlijk en professioneel te ontwikkelen, hen zelfvertrouwen te geven en plezier te hebben.
Manuelle Malot, directeur van het Edhec NewGen Talent Center
🔵Management is synoniem met een onoplosbaar dilemma
Deze ontgoocheling onder jonge leidinggevenden over leidinggevende functies kan ook worden verklaard door het beeld dat hun huidige manager bij hen uitstraalt.
“Ze zien dat hun directe managers blijven hangen onoplosbare paradoxale bevelen. Ze moeten de financiële en economische prestaties van hun teams beheren en tegelijkertijd hun welzijn waarborgen. Ze moeten de vaardigheden van een collectief beheren en verbeteren naarmate telewerken steeds wijdverspreider wordt. Ze moeten strategieën implementeren waar ze het niet noodzakelijk mee eens zijn. Allemaal zonder extra middelen of middelen. Jongeren zijn niet jaloers op de positie van hun lokale manager”analyseert Flore Villemot-Crozet, HR-directeur van The Boson Project.
🔵Het beheer van ego’s trekt niet aan
En dan vereist verticaal management ook dat rekening wordt gehouden met de persoonlijke problemen van teamleden, en dus sterkere interpersoonlijke interacties.
Jongeren houden dagelijks niet van conflicten of confrontaties, ze hebben moeite met het beheersen van hun eigen emoties, dus houd rekening met die van anderen… Zich bewust van het probleem bieden vooral business schools steeds meer cursussen aan over de ontwikkeling van zelfvertrouwen en interpersoonlijke zachte vaardigheden.
Amélie Favre Guittet, directeur van het HR-adviesbureau Madircom.
Een kwart van de jonge managers geeft de voorkeur aan niet-hiërarchisch management
Als de overgrote meerderheid van de jonge leidinggevenden die aan grote scholen zijn afgestudeerd, terughoudend zou zijn om hiërarchische macht over een team te hebben, is een kwart van hen daarentegen bereid teams te leiden en in een netwerk te werken, maar zonder enige vorm van ondergeschiktheid. “Horizontaal” management in zekere zin.
Ook hier heeft deze houding volgens onze experts verschillende verklaringen.
🔵 Onmiddellijke operationele impact
Ten eerste is er voor hen het onderwerp plezier maken. Ze willen een onmiddellijke operationele impact hebben en hun dossiers vooruit zien komen. Het aansturen van projectteams geeft hen een ambachtelijke kant.
Flore Villemo-Crozet, HR-directeur van The Boson Project.
🔵Deskundige invloed
Vervolgens gaan ze samen met het projectteam nadenken over oplossingen en deze samen bouwen. Ze willen een team aan boord halen door waardecreatie en niet door status.
Voor hen is het project een plek voor managementexperimenten die zich meer richten op resultaten dan op rapportage en processen. Ze cultiveren daar een bepaalde expertise op het gebied van invloed.
Manuelle Malot.
🔵Bandleider
In de projectmodus zien deze jongeren zichzelf al teams leiden die op hen lijken, vaak mensen die ze kunnen kiezen vanwege hun expertise over dit of dat onderwerp. Soorten bandleiders.
Zonder hiërarchische verbinding tussen hen voelen jonge projectmanagers zich niet verantwoordelijk voor de andere deelnemers of hun ontwikkeling. En dat is waar ze naar op zoek zijn.
Flore Villemot-Crozet.
🔵Gedeelde verantwoordelijkheid
Bovendien maakt projectmanagement iedereen verantwoordelijk.
“Als het dossier niet verder komt, voelt de manager zich niet persoonlijk verantwoordelijk, maar wordt de verantwoordelijkheid gedeeld met het hele team”
merkt Amélie Favre Guittet op.
Ten slotte, en dit houdt verband met de eerdere verklaringen, vrezen deze jonge professionals de eenzaamheid van de ouderwetse manager. Er is geen sprake van dat ze geïsoleerd raken in hun ivoren toren. Een ervaring is alleen de moeite waard als ze deelnemen aan een collectief.
Moeten en kunnen bedrijven zich aanpassen aan deze nieuwe ambities?
Kunnen de ambities van deze toekomstige generaties ‘managers’ op het terrein volledig worden bevredigd? Moeten en kunnen organisaties inspelen op deze nieuwe ambities? Wie zal de bedrijven de komende tien jaar leiden?
Het hangt allemaal af van hoe organisaties dit opkomende gedrag analyseren.
Zelfs als we enkele organisaties zien verwijder hiërarchische niveaus en zet structuren op die specifiek zijn afgestemd op de projectmoduszijn verticale managementposities nog steeds in de meerderheid in bedrijven. En deze rollen blijven altijd de beste manier om opgemerkt te worden voor de volgende stappen.
*Het G16 Careers-onderzoek is uitgevoerd door Edhec NewGen Talentcentrum, met de G16 Careers-afstudeerverenigingen van de volgende scholen: Agro-Uniagro, Arts et Métiers, Centralesupelec, Edhec, EM Lyon, Ena-Insp, Ens, Ensae, Escp, Essec, Estp, Hec Paris, Iae Paris, Isae Supaero Ensica , Intermine Mines, Naval School, Polytechnic School, Bridges, Sciences Po, Telecom. Er werden 2.099 reacties geanalyseerd van afgestudeerden met minder dan 6 jaar ervaring.
