Hoe je van deskundige manager naar leidermanager gaat

Vooruitgang op het werk

Afspraak wordt gemaakt op pagina 35 van hun boek. Isabel Fouchécour en Nathalie Renard maken een simpele opmerking. “Leiders zijn allemaal verschillend: iedereen heeft zijn eigen talenten en vaardigheden”, leggen deze twee coaches uit. Nochtans, in termen van relationeel gedrag hebben ze gemeenschappelijke punten waardoor ze ideeën of projecten kunnen dragen en ervoor zorgen dat we ze willen ondersteunen en begeleiden. Om dit te verhelpen, deze twee coaches, auteurs van de gids ik, leider bieden een barometer van hun leiderschapshouding aan de hand van vijf criteria. Want uiteindelijk is manager zijn toch ook een kwestie van houding? Maar goed nieuws: zoals elke expertise kan het worden gecorrigeerd en geleerd. In vijf houdingen om te beheersen.

1. Neem je rechtmatige plek in een groep in

Als ze gewillig een manager met een leider vergelijkt, erkent Isabel Fouchécour dat de plaats niet gemakkelijk in te nemen is. Vaak is het gemakkelijk om in de geruststellende rol te vervallen van de goede tweede die als eerste zijn aandacht richt op de behoeften van anderen. Of vice versabestaat een andere verleidelijke narcistische valkuil erin om alleen te proberen te schitteren met je hiërarchie teamwerk vergeten. Het ideale? “Je neemt op het juiste moment je plaats in en laat ruimte voor anderen”, legt Isabel Fouchécour uit. En je doet het met vertrouwen omdat je weet wat je talenten, je vaardigheden zijn. » In de praktijk moet je dan de nodige nederigheid hebben om desnoods om hulp te vragen en ook nee kunnen antwoorden op een verzoek..

2. Neem gemakkelijk initiatieven

Als het om leiderschap gaat, gaat het erom welke slider je moet plaatsen. De auteurs noemen hier twee uitersten die vermeden moeten worden bij het ondernemen van actie: aan de ene kant een constant zoeken naar validatie die de actie verlamt en aan de andere kant overdreven agressiviteit om een ​​idee op te dringen, hoe dan ook niet noodzakelijkerwijs een goed idee. Maar ook hier draait alles om vertrouwen en matiging. “De leider weet stilletjes zijn verschil te bevestigen, zijn talenten en keuzes te manifesteren, vervolgt Nathalie Renard. Wat er natuurlijk toe leidt dat hij proactief is. In sommige situaties durf je de dingen op jouw manier te doen en stap je uit routineprocessen. Met andere woorden: je moet vertrouwen hebben in je talent en ideeën, openstaan ​​voor verbetersuggesties en vooral af en toe durven…

3. Gebruik persoonlijke macht verstandig

Het gaat er hier om de cursor te plaatsen tussen een verergerde bescheidenheid (tot op het punt van innerlijk twijfelen aan de eigen legitimiteit in een functie) en een arrogantie die kan grenzen aan neerbuigendheid (bijvoorbeeld het team er regelmatig aan herinneren dat men de leider is). Desalniettemin moet de leider, tussen de twee in, een zekere persoonlijke kracht tonen, door elke verlegenheid te overwinnen en door aan zijn lichaamstaal te werken. ” Je weet hoe je ervoor kunt zorgen dat mensen je willen volgen, hoe je ervoor kunt zorgen dat ze zich bij je zaak aansluiten, legt Isabel Fouchécour uit. En daarvoor gebruik je heel natuurlijk zowel je stem – je weet hoe je verhalen moet vertellen – als je lichaam. : uw gebaren en uw intonatie stemmen overeen met uw spraak, zonder dat u zich hoeft te forceren. »

4. Wees een strateeg

Hier zijn nog twee aanwijzingen dat je er (nog) niet bent. Enerzijds werk je overuren, meer dan redelijk, soms ten koste van je persoonlijke balans. Of, omgekeerd, je gaat er prat op “politiek” te zijn, je weet hoe je een invloedrijk persoon moet herkennen en, indien nodig, ben je bereid om iemand anders de schuld te geven als je een fout maakt. . De strategie van de leider is echter niet cynisch. “Je hebt een goede visie op je markt, of op de organisatie en het organigram van je bedrijf, merkt Nathalie Renard op. Zo weet u bij wie u terecht kunt voor ondersteuning of informatie wanneer dat nodig is. Zo ontwikkel je je netwerk. Op dezelfde manier kent de leider-manager zijn medewerkers goed en weet hij voor elk een hefboom voor motivatie te vinden…

5. Speel om te winnen

Laatste vraag die je jezelf moet stellen: ben je bang voor het onbekende? Of u nu ja of nee antwoordt, dit is niet noodzakelijk goed nieuws. Aan de ene kant vermijd je het risico om een ​​fout te maken, dus om te handelen. Aan de andere kant kan uw proactiviteit ervoor zorgen dat u vergeet een idee te perfectioneren of te valideren bij de mensen om u heen. Isabel Fouchécour nodigt haar klanten vervolgens uit om een ​​zekere smaak voor risico’s te cultiveren en een communicatieve energie te vinden met haar teams. “Tijdens een teamvergadering of wanneer je een project aan een grotere groep presenteert, aarzel je niet om te verrassen”, suggereert ze. Maar de risico’s kunnen een beetje worden berekend. “En je test je ideeën voordat je ze vrijgeeft. Met één nuance, als het een mislukking is, zal de leider het kunnen accepteren, er een les uit leren en opnieuw beginnen…