Nicole Steller van de European Academy of Management, Albena Björck van de ZHAW School of Management and Law, en Guido Möllering van Witten/Herdecke University bespreken de opkomende titel van Chief Purpose Officer.
Chief Purpose Officers: hebben bedrijven ze echt nodig? Decennia lang domineerde het aandeelhoudersprimaatmodel de bedrijfsstrategie, waarbij expliciete discussies over het bredere doel van de organisatie vaak werden verdrongen. Vandaag de dag, in een wereld gevormd door AI, economische onzekerheid en voortdurende organisatorische veranderingen: veel stakeholders willen dat bedrijven staan voor meer dan alleen kortetermijnresultaten. Als gevolg hiervan is de term ‘purpose’, gedefinieerd als de reden waarom een bedrijf bestaat in de samenleving, een krachtig zakelijk modewoord geworden, vooral na de verklaring van de Business Roundtable uit 2019 over corporate purpose. Hoe meer bedrijven echter over het doel praten, hoe minder werknemers ze lijken te geloven.
Uit onderzoek blijkt dat het bedrijfsdoel ‘te mooi is om waar te zijn’. Medewerkers ervaren steeds meer doel retoriek als vaag, oppervlakkig en losgekoppeld van de dagelijkse werkrealiteit. Bedrijven doen ambitieuze beloftes over waarden en verantwoordelijkheid om verbinding te maken met de samenleving, maar de dagelijkse praktijk wordt nog steeds gedomineerd door groeidoelstellingen, efficiëntiedruk en kwartaalresultaten.
Medewerkers merken de kloof tussen wat organisaties zeggen en wat ze daadwerkelijk doen.
De opkomst van CPO’s en het belang van ‘purpose-driven’ zijn
Deze groeiende complexiteit heeft geleid tot een nieuwe uitvoerende rol die stilletjes is ontstaan: de Chief Purpose Officer of CPO.
Ubisoft, Virgin Atlantic, Cisco, Sephora en KPMG, om er maar een paar te noemen, hebben de afgelopen jaren doelgerichte leiderschapsrollen geïntroduceerd.
Hun taak is in theorie eenvoudig, maar in de praktijk moeilijk: ervoor zorgen dat het verklaarde doel van een bedrijf echte beslissingen beïnvloedt. In plaats van te concurreren met financiële doelstellingen, helpen CPO's duidelijk te maken hoe doel en prestaties op één lijn kunnen worden gebracht, vooral wanneer leiders te maken krijgen met moeilijke afwegingen over groei, belanghebbenden en langetermijnverantwoordelijkheid.
Ons recent onderzoek onder 44 hoofdofficieren in sectoren als gaming, reizen en beauty ontdekte dat deze leidinggevenden op het snijvlak van strategie, cultuur en ethiek werken om hun organisaties te transformeren in meer doelgerichte entiteiten.
Ze helpen door verheven doelverklaringen te verbinden met de realiteit van het organisatieleven.
In de praktijk betekent dit het stellen van lastige vragen tijdens leiderschapsgesprekken:
- Komt een zakelijke beslissing overeen met de langetermijnrichting en het doel van het bedrijf?
- Wanneer ondermijnt groei het doel van de organisatie?
- Hoe creëert het bedrijf waarde voor de samenleving? En waar zijn activiteiten schade veroorzaken, welke veranderingen zijn dan nodig om het bedrijf te transformeren?
Sommige CPO's herontwerpen de wervings- en beloningssystemen, zodat werknemers gedeeltelijk worden beoordeeld op hun bijdrage aan het versterken van het doel van de organisatie. Anderen ontwikkelen ‘purpose metrics’ die managers naast de financiële prestaties bespreken.
Sommige voorbeelden zijn verrassend concreet. Eén directeur vertelde ons dat hun bedrijf de relaties had beëindigd met klanten wier praktijken in strijd waren met de waarden van het bedrijf. Een ander beschreven leiderschap bijeenkomsten waar leidinggevenden hun zaken openlijk bespraken emotionele reacties op klimaatgerelateerde gebeurtenissen. Sommigen maken het doel op eenvoudige, tastbare manieren zichtbaar. Eén CPO maakte bijvoorbeeld een ‘gloeilampenmuur’; Elke keer dat een medewerker handelt op een manier die het doel van de organisatie tot leven brengt, gaat er een nieuw lampje branden. Na verloop van tijd wordt de muur een zichtbare herinnering dat een doel wordt verwezenlijkt door alledaagse beslissingen en kleine, herhaalde acties.
Op het eerste gezicht kunnen de praktijken van CPO's ongebruikelijk lijken. In werkelijkheid reflecteren ze een diepere transformatie in het management zelf, waarbij wordt geprobeerd morele en emotionele overwegingen te integreren in de strategische besluitvorming.
CPO's willen de manier waarop organisaties denken over hun maatschappelijke rol opnieuw vormgeven. Zij koesteren emotionele betrokkenheid rond gedeelde waarden. Zij relaties opbouwen tussen belanghebbenden en afdelingen. En ze verankeren het doel in tastbare structuren zoals prikkels, maatstaven en bestuurssystemen. Kortom, ze proberen abstracte idealen om te zetten in een operationele realiteit.
Kunnen CPO’s echt een verschil maken?
De grote vraag is of bedrijven voor dit werk een toegewijde leidinggevende nodig hebben. Hoewel de rol kan overlappen met functies als HR, voegen CPO's waarde toe door het doel te koppelen aan langetermijnstrategie en governance. Omdat het doel niet statisch is, ondersteunen CPO's de evolutie van het doel. Ze zorgen ervoor dat beslissingen de verantwoordelijkheden van de organisatie tegenover werknemers, klanten en gemeenschappen weerspiegelen, waardoor het doel een praktische gids voor het bedrijfsleven wordt.
Critici beweren dat Chief Purpose Officers het risico lopen symbolische figuren te worden met weinig echte invloed. Als één leidinggevende het doel voor ogen heeft, terwijl de financiële en operationele teams de feitelijke beslissingen controleren, verandert er niets.
Als gevolg hiervan kan de rol in sommige organisaties een vorm van bedrijfstheater worden: een zichtbare toewijding aan waarden zonder zinvolle structurele hervormingen. En ten slotte is het doel ook moeilijk te meten. In tegenstelling tot omzet of winst is de impact ervan moeilijker te kwantificeren. Dat maakt het voor sceptici gemakkelijk om de rol af te doen als een nieuwe managementrage.
Ons onderzoek suggereert dat CPO’s alleen onder bepaalde voorwaarden een verschil maken.
De organisatie moet het doel daadwerkelijk als een besluitvormingsfilter gebruiken en het doel met de strategie verbinden.
De CPO moet zowel legitimiteit als autoriteit hebben. Ze moeten rechtstreeks rapporteren aan de CEO en deelnemen aan strategische vergaderingen.
Leiderschap moet zichtbaar een voorbeeld zijn van het doel, vooral als dit in strijd is met winst op de korte termijn. Als de CEO het doel laat varen wanneer het ongemakkelijk wordt, stort de hele inspanning ineen in theater.
Wanneer deze omstandigheden aanwezig zijn, kunnen organisaties op tastbare manieren veranderen. De wervingspraktijken evolueren. Relaties met leveranciers veranderen. Stimuleringssystemen worden opnieuw ontworpen. Doel begint dagelijkse beslissingen vorm te geven en wordt strategisch relevant.
Hebben bedrijven dus Chief Purpose Officers nodig? In toenemende mate, ja.
In een zakenwereld die wordt gekenmerkt door technologische ontwrichting, sociale druk en groeiend wantrouwen in de bedrijfsretoriek, worden bedrijven geconfronteerd met druk van alle kanten tegelijk. Ze moeten winstgevend blijven, snel innoveren, talent aantrekken, inspelen op maatschappelijke verwachtingen en zich aanpassen aan technologische veranderingen. Doel vervangt deze doelen niet. Het helpt ze met elkaar te verbinden.
Dit is waar Chief Purpose Officers het verschil kunnen maken.
Het is hun rol om organisaties te helpen duidelijk te maken waar ze voor staan als ze te maken krijgen met moeilijke afwegingen en concurrerende prioriteiten.
CPO's kunnen deze spanningen niet alleen oplossen. Maar ze kunnen organisaties helpen het doel van een marketingboodschap om te zetten in een tastbare, organisatorische realiteit die op de werkplek kan worden ervaren.
Waarom Europa CPO's nodig heeft
De maatschappij legt de lat voor verantwoord ondernemen steeds hoger. Die van de Europese Unie Richtlijn ondernemings- en duurzaamheidsrapportage En Groene deal vereisen nu dat grote bedrijven hun financiën en bedrijfsvoering afstemmen op de gestelde duurzaamheidsverplichtingen en rapporteren over de impact ervan. Toch creëert naleving alleen geen doel.
Een bedrijf kan sterke milieuprestaties rapporteren, terwijl het nog steeds geen duidelijke reden heeft om verder te gaan dan het rendement voor de aandeelhouders. Een Chief Purpose Officer is een opkomend en fragiel antwoord dat deze kloof helpt dichten door ervoor te zorgen dat het doel van een bedrijf daadwerkelijk vorm geeft aan financiële en operationele beslissingen, waardoor de transformatie van Europese bedrijven naar meer verantwoordelijke en duurzame modellen wordt gestimuleerd.
Degenen om naar te kijken
Hier zijn enkele topbestuursbenoemingen die zich richten op het handhaven van best practices:
- Richard Boele, Chief Purpose Officer, KPMG Australië
- Alexandra Michat, Chief Purpose Officer, Exo Travel
- Simon Cheetham, Chief Purpose Officer, Andrew Property & Purpose
- Priya Srinivasan, Chief People and Purpose Officer, Coty
- Laura Dunne, Chief Purpose and Proposition Officer, Lincolnshire Co-op
- Caroline Jeanteur, Chief Purpose Officer bij Ubisoft
Paradoxaal genoeg suggereerden verschillende CPO's in ons onderzoek dat hun uiteindelijke succes zou zijn om de functie in de loop van de tijd minder noodzakelijk te maken door het doel te verankeren in de systemen, routines en besluitvormingsprocessen van de organisatie.
Toch wijst de opkomst van de Chief Purpose Officer op een bredere verschuiving in het moderne kapitalisme: van bedrijven wordt steeds vaker verwacht dat ze laten zien hoe hun purpose bepaalt hoe ze waarde creëren, zichzelf besturen en reageren op de eisen van de samenleving.
Nicole Steller
Nicole Steller is assistent-professor aan de ESCP Business School.
Albena Björck
Albena Björck is universitair hoofddocent bij het Head Global Business Lab aan de ZHAW School of Management and Law.
Guido Möllering
Guido Möllering is voorzitter van de Universiteit Witten/Herdecke.
