Wat veroorzaakt het gevoel van onrechtvaardigheid in een organisatie?
“Voordat wat goed was was wettigheid. Van nu af aan, onder westerse invloed, is wat goed lijkt het idee eigen vermogen. Werknemers vinden het bijvoorbeeld oneerlijk dat een oudere collega meer wordt betaald dan zij als ze dezelfde opleiding, dezelfde vaardigheden en dezelfde verantwoordelijkheden hebben.” legt Laurent Giraud uit, universitair hoofddocent universiteiten aan de IAE Savoie Mont Blanc.
Organisatorische rechtvaardigheid, in al zijn vormen
Deze onderzoeker onderscheidt drie dimensies in organisatierechtvaardigheid:
Distributieve organisatorische rechtvaardigheid
Het gaat over hoe de middelen en sociale voordelen van een bedrijf worden verdeeld.
Procedurele organisatorische rechtvaardigheid
“Het is bijvoorbeeld voor een werknemer om te weten of zijn collega’s dezelfde tests hebben doorstaan, dezelfde processen… om gepromoveerd te worden. Of, als er privileges waren. En in dit geval is er een perceptie van organisatorische onrechtvaardigheid”.
Interpersoonlijke organisatorische rechtvaardigheid
Het omvat ook twee aspecten:
1. Informatieve rechtvaardigheid
Hebben de medewerkers allemaal dezelfde informatie op hetzelfde moment of niet. Zo niet, dan wordt het ook als onrecht ervaren.
2. Interactionele rechtvaardigheid
Dit keer gaat het om de interacties tussen managers en leden van zijn team. “ Als een manager verschillen maakt in zijn manier van communiceren – woordkeuze, agressievere toon… – met bepaalde medewerkers, zullen deze een organisatorisch onrecht ervaren”, illustreert Laurent Giraud.
Wat zijn de voordelen van organisatorische rechtvaardigheid?
“Organisatorische rechtvaardigheid draagt bij aan psychologische veiligheid en het behouden van een positieve werkhouding. Wanneer we organisatorische onrechtvaardigheid waarnemen, proberen we met alle middelen het evenwicht te herstellen. Bijvoorbeeld door minder te werken, door een negatieve houding aan te nemen die individuele maar ook collectieve prestaties ondermijnt.” analyseert Laurent Giraud.
Houdingen die zelfs het vertrek van medewerkers kunnen veroorzaken. En met het spook van het grote ontslag dat over Franse bedrijven hangt (vooral ESN’s), begrijpen we dat HRD’s er belang bij hebben dit project op te pakken. Doen ze dat echt?
Organisatorische rechtvaardigheid, wat staat er op het spel voor mensenrechtenverdedigers?
“HRD’s zullen managers juridische instrumenten geven, maar zeer gericht op juridische aspecten. Onderwerpen waarop ze kunnen worden aangevallen, maar minder op vragen van perceptie van organisatorische rechtvaardigheid. Het is zonde om deze gedragingen te onderschatten, want het zijn essentiële variabelen om een collectief werk te maken”, besluit hij.
Organisatorische rechtvaardigheid in handen van managers
De managers proberen op eigen kracht, met meer of minder succes, een bepaalde vorm van Olympische Spelen te laten heersen. Hoe ? “Een manager die bijvoorbeeld de promotiecriteria binnen zijn team precies en transparant uitlegt, verkleint de kans op vermeende organisatorische onrechtvaardigheid aanzienlijk. Zelfs als de beslissing ongunstig voor hen is, zullen niet-gepromoveerde werknemers geen negatieve houding ontwikkelen op het werk, ze zullen niet proberen het collectief te saboteren.illustreert eenvoudig Laurent Giraud.
Organisatorische rechtvaardigheid wordt gereduceerd tot telewerken
Telewerken kan organisatorische onrechtvaardigheid versterken. “De telefoon, videoconferenties… vergroten het risico op misverstanden en misverstanden. Aan de telefoon onthouden we onszelf van alle non-verbale communicatie. In het thuiskantoor profiteren we niet langer van informele tijden waarin informatie die essentieel is voor het goed functioneren van het collectief circuleert”concludeert deze associate in management science.
Hoe creëer je een organisatie alleen voor medewerkers?
Zie de uitleg van Jean-François Bertholet, docent aan HEC Montréal en onderzoeker op het gebied van organisatorische rechtvaardigheid:
