Dr. Mary-Clare Race bespreekt het belang van het aanpakken van ontsporing van leiderschap, in plaats van deze over het hoofd te zien.
Opgegroeid in Noord-Ierland tijdens de problemen, had dr. Mary-Clare Race, de CEO van organisatiecoaching- en adviesbureau Talking Talent, al op jonge leeftijd een fascinatie voor ‘waarom mensen de dingen doen die ze doen’.
“Ik had ook het geluk dat ik opgroeide in een huis waar mijn ouders pleegzorgers waren”, vertelde Race SiliconRepublic.com. “Er kwamen zo’n twintig kinderen door ons huis terwijl ik daar woonde, en opnieuw heeft dit echt mijn interesse in menselijk gedrag beïnvloed, wat mensen motiveert en hoe de omgeving groei en welzijn vormgeeft.”
Na verloop van tijd leidden haar interesses tot een opleiding en uiteindelijk een carrière in de sociale psychologie. Haar PhD richtte zich grotendeels op de succesfactoren van leiderschap, vooral op het gebied van hoe en waarom leiders hun carrière ontsporen. “Ik bleef hetzelfde patroon zien”, legde ze uit. “Getalenteerde leiders, die onder enorme druk staan, worstelen om een omgeving te creëren waarin iedereen zich gewaardeerd voelt.”
Niet vanwege een gebrek aan talent of doel, merkte ze op, maar omdat ze het bewustzijn, de steun en het evenwicht misten dat nodig is om op de lange termijn te gedijen.
Moderne uitdagingen
Race is van mening dat een groot deel van de leiders op een bepaald moment in hun carrière ontspoort, niet noodzakelijkerwijs als gevolg van schandalen, controverses of zelfs vormen van maatschappelijke ineenstorting, maar vanwege interne factoren en strijd.
“Soms is het een langzaam plateau, een gevoel van burn-outterugtrekking of gewoonweg niet het vervullen van uw potentieel. Andere keren kan het er veel zichtbaarder uitzien, bijvoorbeeld bij grillige besluitvorming, het nemen van risico's, emotionele uitbarstingen of zelfs pestgedrag.
Vaak gedreven, zei ze, door worstelingen met geestelijke gezondheid of chronische stress. “Het hangt echt af van het individu en de context. Als psycholoog ben ik altijd voorzichtig om geen aannames te doen, omdat elke situatie anders is. Maar wat duidelijk is, is dat ontsporing van leiderschap verrassend vaak voorkomt, maar dat er zelden over wordt gesproken.”
Om de verwarring die leiders ervaren tijdens een ontsporing nog groter te maken, legde Race uit, kunnen soms juist de eigenschappen en vaardigheden die hen in staat stelden te groeien en vooruitgang te boeken de kiem van hun ondergang worden.
“Drive kan veranderen in ongeduld, vertrouwen in arrogantie, besluitvaardigheid in starheid. Om succes in de loop van de tijd te behouden, hebben leiders een gezonde mate van zelfbewustzijn nodig. Ze moeten leiderschap behandelen als een voortdurende praktijk, niet alleen als een bestemming.”
Om het beste uit te leggen hoe ontsporing en schadelijke dynamiek op de werkplek met elkaar verbonden zijn, gebruikte ze de toxische driehoekstheorie als voorbeeld. “Het bestaat uit drie elementen: een disfunctionele leider, gevoelige volgers en een tolerante omgeving”, aldus Race.
“Wanneer organisaties pesten, dominantie of charisma zonder geweten belonen, gedijen giftige leiders. In culturen waar angst belangrijker is dan feedback en kortetermijnoverwinningen belangrijker zijn dan integriteit, wordt dit gedrag niet alleen getolereerd, maar zelfs gepromoot.
Ze voegde eraan toe dat als werknemers en hun organisaties dominantie blijven verwarren met leiderschap en er niet in slagen empathie, verantwoordelijkheid of psychologische veiligheid te belonen, “lopen we het risico dat disfunctioneren wordt genormaliseerd en mensen en prestaties op de lange termijn worden geschaad”.
Milieu gebouw
Maar ze merkte op dat voor veel leiders een ontsporing geen teken is dat een carrière of huidige functie ten einde is, maar dat het vaak een keerpunt is in de richting van een “diepere, authentiekere vorm van leiderschap”. Ze gelooft dat er verbeteringen kunnen worden aangebracht door te werken aan meer zelfbewustzijn, het ontwikkelen van ruimte voor reflectie en het opnieuw opbouwen van perspectief.
Dit kan beginnen door te erkennen dat de werkplek niet altijd is toegerust om met complexe of vluchtige kwesties om te gaan, bijvoorbeeld de politieke, sociale en economische problemen die vaak overslaan naar de werkomgeving en chaos veroorzaken.
“Leiders en managers moeten verbonden kunnen blijven met hun waarden, zich bewust zijn van onuitgesproken signalen en open zijn door moeilijke gesprekken aan te gaan met nieuwsgierigheid in plaats van defensief.
“Psychologische veiligheid gaat niet over troost of het vermijden van moeilijke gesprekken, het gaat over het creëren van ruimte waar mensen hun mening kunnen uiten, ideeën ter discussie kunnen stellen en eerlijke feedback kunnen geven zonder angst. Hierdoor kunnen constructief ongemak, verbinding en groei veilig plaatsvinden.”
Het komt er allemaal op neer om beschaafd en transparant te blijven als het om ongemakkelijke onderwerpen gaat. Door te adresseren onvermijdelijke conflicten Met empathie en professionaliteit kunnen leiders een cultuur van vertrouwen en respect opbouwen, waardoor de dynamiek op de werkplek wordt versterkt en niet wordt verstoord.
