Gegevens van Hogan Assessments onderzoeken hoe onwaarheden over vrouwen in machtsposities kunnen resulteren in gemiste kansen voor iedereen.
Voorafgaand aan de Internationale Vrouwendag (8 maart) heeft Hogan Assessments, een HR-adviesplatform, wereldwijd verzamelde gegevens vrijgegeven over de persoonlijkheidskenmerken die doorgaans verband houden met effectief leiderschap op de werkvloer.
Wat werd ontdekt, is dat mannen en vrouwen in leidinggevende functies vaak vergelijkbare persoonlijkheidskenmerken vertonen die verband houden met de effectiviteit van leiderschap, waardoor al lang bestaande veronderstellingen over wie het meest geschikt is om leiding te geven in twijfel worden getrokken. Desondanks merkte Allison Howell, de CEO van Hogan Assessments, op dat vrouwen vaak ondervertegenwoordigd zijn in leiderschapsrollen vanwege de veronderstelling dat zij niet over de 'noodzakelijke' eigenschappen beschikken.
Howell vertelde SiliconRepublic.com: “Deze veronderstelling komt voort uit verouderde leiderschapsmodellen die effectiviteit gelijkstellen aan zichtbaar vertrouwen, dominantie of zelfpromotie. Deze eigenschappen zijn van oudsher overgewaardeerd en vormen de perceptie van potentieel.
“Uit de gegevens blijkt echter dat mannen en vrouwen vergelijkbare capaciteiten vertonen op het gebied van de eigenschappen die daadwerkelijk leiderschapssucces voorspellen, zoals oordeelsvermogen, integriteit en emotionele regulatie.”
Voor Howell is het doen van een aanname het geven van zuurstof aan ongefundeerde en zelfs schadelijke ideeën.
‘De meest effectieve manier om ze uit te dagen is door middel van bewijsmateriaal’, zei ze. “Tientallen jaren van persoonlijkheids- en prestatiegegevens laten consistent geen betekenisvolle genderverschillen zien in de effectiviteit van leiderschap.
“Organisaties moeten hun definities van potentieel afstemmen op wat de wetenschap feitelijk ondersteunt. Dat betekent dat mensen moeten worden beoordeeld op basis van de manier waarop ze daadwerkelijk teams leiden en resultaten leveren, en niet op basis van hoe zelfverzekerd ze presenteren in een vergadering.”
Uit het onderzoek van Hogan blijkt dat de echte uitdaging voor veel vrouwen minder ligt in de bereidheid dan in de toegang. In het rapport stond dat “vroege promotie- en ontwikkelingsbeslissingen worden vaak gevormd door informele oordelen die stilletjes beïnvloeden wie in de loop van de tijd wordt aangemoedigd, ondersteund en bevorderd, lang voordat leiderschapsrollen formeel in zicht zijn.
Met dat in gedachten is Howell van mening dat om aannames te ondermijnen en onwaarheden ter discussie te stellen, er vanuit de kern van een organisatie een cultuur van gedeelde verantwoordelijkheid moet worden gecreëerd. Ze legde uit dat bedrijven hun eigen systemen en criteria kritisch moeten evalueren, terwijl leiders op elk niveau vooroordelen in de besluitvorming in twijfel moeten trekken.
Ze is van mening dat er ook ruimte moet zijn voor belangrijk mentorschap en sponsoring, aangezien dit vaak een cruciale rol speelt het vergroten van de toegankelijkheid en zichtbaarheid. Ze zei: “Als je ziet hoe anderen soortgelijke paden bewandelen, kan dit helpen om leiderschapstrajecten te demystificeren. Tegelijkertijd zijn ondersteunende netwerken het meest effectief wanneer ze worden gecombineerd met eerlijke en transparante systemen.”
Het overbruggen van de ambitiekloof
Hogans onderzoek onderzocht ook de 'ambitiekloof', die volgens Howell de onjuiste veronderstelling is dat vrouwen in de werkomgeving soms minder ambitie hebben dan hun mannelijke collega's.
Ze legde uit dat wat vaak als een gebrek aan ambitie wordt bestempeld, in feite een redelijk antwoord is op structurele omstandigheden op de werkplek. Ze zei: “Onze gegevens laten zien dat het vrouwen niet aan ambitie ontbreekt; vrouwen vertonen een vergelijkbare drive en concurrentievermogen.
“Ambitie kan er echter anders uitzien tussen mannen en vrouwen vanwege de noodzaak om zich aan te passen aan de omgeving. Als een organisatie bijvoorbeeld mannen beloont voor de concurrentie met collega's, maar vrouwen straft voor hetzelfde gedrag, zullen vrouwen zich eerder aanpassen aan de omgeving.”
Howell merkte op dat structurele barrières vaak lang vóór de C-suite-fase de leidingspijplijnen vormgeven en zei dat ze al vroeg naar voren kunnen komen door middel van informele beoordelingen via aanwervings-, promotie- en ontwikkelingsmogelijkheden. “Deze momenten beïnvloeden wie zichtbaarheid krijgt, steun krijgt en taken uitbreidt. In de loop van de tijd worden kleine verschillen groter, waardoor wordt bepaald wie uiteindelijk het senior leiderschap bereikt.”
Voor Howell maakt het onderzoek duidelijk dat de barrières ‘reëel zijn, niet ingebeeld’, maar wetende dat ‘bevrijdend kan zijn’, omdat het vrouwen en ook degenen die vrouwen op de werkvloer willen empoweren, de kennis geeft die nodig is om barrières te slechten die de toegang tot leiderschapsposities blokkeren.
Ze zei: “Vooruitgang vereist zowel reflectie als actie. Het bewijs is duidelijk: de effectiviteit van leiderschap wordt niet bepaald door geslacht, maar door hoe goed we potentieel afstemmen op prestaties.
“Het heroverwegen van verouderde aannames is essentieel voor het opbouwen van meer inclusieve en effectieve leiderschapspijplijnen. De vraag is niet of vrouwen wel of niet leiding kunnen geven. Het gaat erom of organisaties bereid zijn leiderschap te erkennen als het er niet uitziet als wat ze gewend zijn te zien.”
