Mary-Lou Nolan bespreekt het recente rapport van Lampartnership en hoe het personeelsbestand van 2025 reageert op strikte kantoor-first-modellen.
Volgens Mary-Lou Nolan, managing partner bij Business Consultancy en Service Provider Lampartnership, bieden flexibele werkmodellen werknemers de mogelijkheid om op hun uiterste best te werken.
Of het nu de toegenomen autonomie of een verbeterd welzijn is, mensen in hybride rollen ervaren vaak een productievere werkdag dan hun niet-flexibele tegenhangers, zei Nolan, en voor degenen in leiderschapsposities, kunnen minder rigide werkregelingen evolutie voortvloeien, waardoor de vaardigheden nodig zijn om te leiden.
Dat is het onderwerp van het nieuwste rapport van Lampartnership, het hybride dilemma: prestaties, motivatie en de generatiekloof, wat een verkenning is van de groeiende kloof tussen werkplekmodellen en de behoeften van het personeelsbestand. Lampartnership verzamelde gegevens van meer dan 1.000 witte kraagmedewerkers in het Verenigd Koninkrijk en Ierland.
Wat werd ontdekt, is dat, te midden van veranderende weergaven rond hybride en kantoor-first werkregelingen, niet alle generaties een gelijke ervaring hebben. Terwijl millennials bloeien, met meer dan de helft van het gevoel dat hybriditeit het beste in hun werk naar voren brengt, slechts 34 st van Gen Z en 37 % van Gen X zeggen hetzelfde.
Zoals Nolan uitgelegd, worden Gen X Middle Managers in toenemende mate opgebrand en het handhaven van het beleid waarmee ze het niet helemaal eens zijn, wat het potentieel heeft om een “leiderschapsvacuüm en een ontkoppeld personeelsbestand te creëren dat innovatie, behendigheid en groei verzwakt”.
“Met Gen Y (Millenials) en Gen Z die tegen 2030 74 % van het personeelsbestand vormen, de lange termijn Impact is tweeledig – het verlies van het talent en het falen van leiderschap, 'zei Nolan.
“We zien al een toenemende slijtage in organisaties die zich vasthouden aan verouderde modellen. In het bijzonder voelt Gen Z zich losgekoppeld omdat ze nooit hebben geprofiteerd van de oudere generaties van het kantoor op kantoor,” zei ze.
Met het rapport dat aangeeft dat productiviteit in rigide, inflexibele werkregelingen met maximaal 25 st kan dalen, zijn de cijfers indicatief voor een ecosysteem waarin kantoor-first mandaten volledig niet synchroon lopen met de vereisten van een generaal divers en modern personeel.
Voor Nolan wordt duidelijk dat flexibiliteit niet langer een voordeel is, het is eerder een voorwaarde voor productiviteit, betrokkenheid en retentie. Door werknemers te dwingen in een kantoor-first-systeem, zonder duidelijk redenering waarom, betoogt ze dat werkgevers het risico lopen het vertrouwen te verliezen en in wezen de ontkoppeling voedt.
Gen Z, als een zeer digitale groep, blijft proberen hun voet te vinden op de moderne werkplek en kan zich vaak geïsoleerd voelen als opzettelijke inspanningen om te mentor en contact met hen zijn niet gemaakt.
Maar volgens Nolan ligt daarin de kans, omdat organisaties de kans hebben om nieuwe modellen van sociaal kapitaal te bouwen die niet afhankelijk zijn van waterkoelergesprekken, maar in plaats daarvan zijn ingebed in hybride-eerste culturen.
“Goed gedaan, flexibiliteit ondersteunt sneller leren, diepere verbondenheid en versnelde prestaties voor jongere cohorten,” verklaarde ze.
Wie profiteert het?
Dus de vraag is, wie profiteert eigenlijk van een rigide kantoor-first-systeem? Ongetwijfeld niet de werkgever omdat dit beleid een onvermogen om zich aan te passen, zei Nolan.
'Dat is een rode vlag, niet alleen voor werknemers, maar voor investeerders, klanten en toekomstige leiders. Voorwaarts denkende organisaties beseffen dat hybridisatie geen trend is, het is een transformatie en het niet omarmen dat niet alleen riskant is, het is regressief. “
Dat wil niet zeggen dat het een geval van alles is of niets. Nolan benadrukte in feite een compromis is meer dan mogelijk, op voorwaarde dat het met duidelijkheid begint. Organisatieleiders moeten de redeneer uitleggen achter het implementeren van persoonlijke aanwezigheid en de werkelijke waarde op een herkenbare manier laten zien.
“Wanneer leiders opzettelijk worden, aanwezigheid gebruiken voor verbinding, creativiteit of coaching, zijn werknemers meer bereid om deel te nemen,” legde ze uit. “De beste organisaties behandelen hybride werken als een strategie, geen beleid. Dat is het middenveld, waardoor flexibiliteit wordt afgestemd op het doel om het beste van beide werelden te krijgen.”
Uiteindelijk is dat wat de verhuizing weg van rigide kantoor-first setups, naar Meer flexibele modellen vertegenwoordigt de evolutie van een organisatie en haar leiderschap. Er is een echte kans voor bedrijven om hun mensen te ontwikkelen in cijfers die kunnen inspireren, afstemmen en uitvoeren, zonder te vertrouwen op fysieke nabijheid.
“Dat moet eerst de inzet en het eigendom van het senior leiderschapsteam hybride als een hele bedrijfsstrategie benaderen, geen HR-beleid. Van daaruit heeft het investeringen nodig in de structuur en vaardigheden om het te laten gebeuren en het succes ervan te behouden. Flexibel werk is geen aardige te hebben, het is een nieuwe grens voor concurrentievoordeel.”
