Kathy Hartley van de Universiteit van Salford bespreekt de mogelijke voor- en nadelen van een dramatische exit op de werkplek.
Velen van ons zullen de woede hebben ervaren die gepaard gaat met slecht behandeld worden op het werk – en misschien zelfs het instinct gevoeld hebben om in te pakken en te vertrekken. Slechte bazen, kleinerende behandeling of slechte lonen kunnen achter deze reflexmatige emoties schuilgaan. Maar terwijl de meeste werknemers hun woede inslikken en weer aan het werk gaan, lopen sommigen de deur uit op een manier die hun werkgever precies vertelt hoe ze zich voelen. Welkom in de wereld van ‘wraak stoppen’.
In tegenstelling tot “rustig stoppen”,“waar werknemers blijven in hun werk maar doe alleen de absoluut minimumBij het stoppen met wraak gaat het erom een luid en zichtbaar standpunt in te nemen.
Het is een fenomeen dat zich inmiddels heeft verspreid over de hele wereld. Opgevers hebben hun vertrek gefilmd voor sociale media, vernietigende afscheidsmails gestuurd of zijn gestopt twee uur voordat ze les moesten geven.
Deze incidenten laten zien hoe het stoppen uit wraak empowerment kan opleveren – een manier om de waardigheid terug te winnen wanneer werknemers zich genegeerd of mishandeld voelen. Maar dit duidt op meer dan alleen maar meer drama op de werkvloer of een generatieverandering in gedrag. Het geeft aan dat sommige arbeiders bereid zijn om hun vertrek te laten horen als ze boos worden.
Het klassieke boek van econoom Albert Hirschman uit 1970 Exit, stem en loyaliteit suggereerde dat mensen, als ze ontevreden zijn, hun stem kunnen gebruiken (uitspreken en klagen), loyaliteit kunnen tonen (het kunnen verdragen) of kunnen vertrekken (weggaan). Wraakstoppen is een vorm van exit, maar wel een die bedoeld is om een boodschap naar werkgevers te sturen.
Verschillende dynamieken op de werkplek vergroten de kans op ontslag uit wraak.
- beledigende bazen en giftige omgevingen: onderzoek blijkt dat misbruik van toezicht de kans vergroot dat werknemers wraak nemen en ontslag nemen
- mishandeling door klanten: onderzoeken tonen dat ook aan dat onbeschoftheid of onbeleefdheid van cliënten wraakintenties bij eerstelijnswerkers kan aanwakkeren
- emotionele uitputting: zijn overwerkt of niet ondersteund kan mensen ertoe aanzetten vergeldingsgedrag te vertonen, inclusief dramatisch ontslag
- sociale mediacultuur: platforms als TikTok bieden een podium, waardoor stoppen niet alleen persoonlijk maar ook performatief wordt.
Risico's en alternatieven
Natuurlijk brengt het stoppen met wraak ook risico's met zich mee. Dramatische exits kunnen toekomstige carrières schaden, vooral in kleine bedrijfstakken waar de boodschap snel de ronde doet, of als werknemers na een relatief kort verblijf meerdere keren stoppen. Voor mensen met veelgevraagde vaardigheden of veel ervaring en een geschiedenis van goede prestaties kunnen de risico's lager zijn.
Dus, wat zijn de alternatieven?
- stem in plaats van weg te gaan: zorgen uiten bij de HR-afdeling, welzijnsleiders of vakbondsvertegenwoordigers (waar deze bestaan)
- terugtrekking: zich stilletjes terugtrekken, bijvoorbeeld door geen tijd te besteden aan het voorbereiden van vergaderingen of het vermijden van extra taken, als een manier om weer wat controle te krijgen.
Deze alternatieven zouden organisaties uiteindelijk meer schade kunnen berokkenen dan een werknemer die luidruchtig opgeeft (zolang het stoppen uit wraak geen breder fenomeen wordt in de organisatie). Maar natuurlijk kan niet iedereen die wil stoppen dat doen.
Een onderzoek uit 2023 vond dat meer dan de helft van de werknemers wereldwijd zou graag zijn baan willen verlaten, maar kan dat niet. Dit kan te wijten zijn aan zaken als financiële verantwoordelijkheden, beperkte mogelijkheden of gezinsbeperkingen.
Onderzoekers op het gebied van arbeidsverhoudingen hebben deze mensen gebeld “onwillige blijvers”. Eén onderzoek vond dat rond 42% van de werknemers in twee organisaties waren terughoudende blijvers. Anderen hebben gevonden dat deze “vastzittende” werknemers vaak plannen ontwikkelen om wraak te nemen. Ze kunnen heimelijk negativiteit verspreiden of de productiviteit ondermijnen. Op de lange termijn kan dit meer schade aanrichten dan stoppen met wraak nemen.
Het effect van het stoppen met wraak hangt waarschijnlijk af van de context. In kleine organisaties kan een plotseling vertrek verwoestende gevolgen hebben. Dit geldt vooral als de werknemer over zeldzame of zeer gewaardeerde vaardigheden beschikt. Plotseling luid stoppen kan ook pijn doen aan de collega's die achterblijven om de stukken op te rapen.
Grotere organisaties kunnen hinder ervaren, maar kunnen de schok waarschijnlijk gemakkelijker opvangen. Hoewel een luide exit door senior of hooggekwalificeerd personeel een aanzienlijke impact kan hebben, zullen werkgevers dit graag willen voorkomen en proberen problemen op te lossen voordat de zaken een breekpunt bereiken. Om deze reden zal het stoppen uit wraak waarschijnlijk beter zichtbaar zijn onder jongere of onzekere werknemers, die zich vaak minder gesteund voelen.
Wat kunnen werkplekken doen? Het opzeggen uit wraak kan een teken zijn dat traditionele systemen voor werknemersondersteuning niet werken. Veel HR-teams zijn al overbelasten hebben moeite om aan alle eisen te voldoen die aan hen worden gesteld. Maar toch zijn er enkele basispraktijken die werkgevers kunnen volgen.
Deze omvatten het aanmoedigen van open communicatie, zodat werknemers zich veilig voelen om problemen aan te kaarten, maar ook het trainen van managers om misbruik of micromanaging-gedrag te voorkomen. En ook al lijkt het voor de hand liggend, ongelijke werklasten en omstandigheden zullen werknemers ontevreden maken. Het is belangrijk ervoor te zorgen dat ze eerlijk zijn. Werkgevers moeten ook de verwachtingen van jongere werknemers onderkennen, die vaak prioriteit geven aan respect en evenwicht.
In essentie weerspiegelt het stoppen met wraak ernstige problemen op de werkvloer. Hoewel luid weggaan een empowerment voor de werknemer kan betekenen, vooral in het heetst van de strijd, kan het slecht nieuws zijn voor zowel werknemers als organisaties.
Door Kathy Hartley
Kathy Hartley is hoofddocent people management aan de Universiteit van New York Universiteit van Salford. Haar onderzoeksinteresses omvatten professionele identiteiten en culturen, rol- en loopbaantransities, het leiden van organisatieveranderingen en de toekomst van werk.
