David J Finch en Christian Cook van Mount Royal University onderzoeken de voor- en nadelen van flexibel werken en de onvoorziene gevolgen voor minder ervaren professionals.
Zes jaar nadat de Covid-19-pandemie de verschuiving naar werken op afstand heeft versneld, zijn hybride regelingen en regelingen op afstand een vast onderdeel van de arbeidsmarkt geworden. Over één op de vijf Canadezen werkt nu een deel of de hele tijd op afstand.
Voor veel medewerkers heeft deze verschuiving een grotere autonomie en flexibiliteit met zich meegebracht. Tijd die voorheen werd besteed aan woon-werkverkeer kan in plaats daarvan worden doorgebracht met familie of vrienden. Uit onderzoek is ook gebleken dat hybride werk het behoud van medewerkers kan verbeteren zonder dat dit ten koste gaat van de prestaties.
Deze voordelen worden echter mogelijk niet in gelijke mate ervaren. Werken op afstand en hybride werken kan bijzonder moeilijk zijn voor werknemers die aan het begin van hun carrière staan, terwijl een groot deel van hun professionele ontwikkeling nog steeds afhankelijk is van het leren van ervaren collega’s. Ons nieuwe rapport, 'Het einde van de waterkoeler: de verborgen kosten van extern en hybride werk voor beginnende werknemers'onderzoekt dit probleem.
Veel van de manier waarop we leren is informeel
Denk eens aan je eerste professionele baan. Veel van wat je hebt geleerd, komt waarschijnlijk niet uit een werknemershandboek. Je hebt het waarschijnlijk geleerd door de mensen om je heen te observeren.
Je hoorde hoe ze een probleem benaderden. Iemand wees op een fout voordat deze groter werd. Een mentor nodigde je uit voor een gesprek. Je stelde vragen bij de koffie. Je leerde wie wat repareerde, wie je kon vertrouwen en hoe dingen echt werden gedaan.
Dit zijn vormen van stilzwijgend leren: kennis die moeilijk te codificeren is en vaak wordt verworven door observatie, ervaring en sociale interactie.
De werkplek biedt traditioneel een omgeving waarin dit leren plaatsvindt naast formele training. In de loop van de tijd helpen deze interacties werknemers bij het ontwikkelen van oordeelsvermogen, vertrouwen, professionele netwerken en inzicht in hoe hun organisaties werken.
Een studie van software-ingenieurs illustreert het belang van nabijheid. Werknemers die dicht bij hun teamgenoten zaten, kregen 18,3% meer feedback op hun code en produceerden code van hogere kwaliteit. De winsten waren geconcentreerd onder jongere en minder vaste werknemers, die nog steeds menselijk kapitaal aan het opbouwen waren.
Er zijn ook aanwijzingen dat werken op afstand van invloed is op wie wordt aangenomen. Werkgevers nemen minder jonge werknemers aan voor banen die het gemakkelijkst op afstand kunnen worden uitgevoerd. Een opkomende mondiale studie ontdekte dat in 2025 werknemers in de beginfase van hun loopbaan een substantieel kleiner aandeel van de nieuwe medewerkers in zeer afgelegen beroepen vormden. Toen onderzoekers AI als verklaring testten, verdween het effect ervan grotendeels. Het effect van werken op afstand bleef bestaan.
Canadees gegevens inhuren laat vergelijkbare trends zien, aangezien professionele banen op instapniveau waarschijnlijker op locatie blijven, terwijl de flexibiliteit toeneemt met de anciënniteit.
Degenen die begeleiding het meest nodig hebben
Jongere werknemers lijken ook aanzienlijke waarde te hechten aan mogelijkheden voor ontwikkeling en mentorschap. Alleen 23% van de Gen Z-werknemers die op afstand kunnen werken in de Verenigde Staten zeggen dat ze het liefst volledig op afstand willen werken, vergeleken met 35% van de oudere generaties.
Uit een onderzoek van Deloitte uit 2025 blijkt de helft van de Gen Z-respondenten zeiden dat ze een manager wilden die hen zou begeleiden, terwijl slechts 36 procent zei dat ze dat mentorschap ontvingen.
Dit creëert een potentiële discrepantie tussen waar flexibiliteit beschikbaar is en waar leermogelijkheden het meest nodig zijn.
Maar ervaring moet ergens worden opgedaan. Als werkgevers vooral werknemers in dienst nemen die al over de vaardigheden beschikken die ze nodig hebben, in plaats van deze vaardigheden intern te ontwikkelen, krijgen minder jonge werknemers überhaupt de kans om ervaring op te doen.
Een probleem dat gemakkelijk over het hoofd wordt gezien
De effecten van verminderd informeel leren kunnen voor organisaties moeilijk te detecteren zijn.
Werkgevers kunnen voltooide projecten, vergaderingen en andere uitkomsten gemakkelijk volgen, maar het is minder waarschijnlijk dat ze meten of een junior medewerker een professioneel oordeel heeft ontwikkeld, relaties heeft opgebouwd binnen de organisatie of heeft geleerd zelfstandig met problemen om te gaan.
Uit onderzoek blijkt dat werken op afstand deze relaties kan veranderen. Een onderzoek onder ruim 61.000 Microsoft-werknemers ontdekte dat de samenwerking binnen het hele bedrijf meer geïsoleerd werd als werknemers op afstand werkten, waarbij werknemers meer binnen bestaande netwerken communiceerden en minder over de grenzen van de organisatie heen.
Dit is met name relevant voor werknemers in de beginfase van hun loopbaan, die nog geen uitgebreide professionele netwerken hebben opgebouwd. Professionele ontwikkeling is mede afhankelijk van de toegang tot mensen die informatie, feedback en kansen kunnen bieden.
Ontwerp hybride werk rond leren
Een terugkeer naar vijf dagen op kantoor is niet noodzakelijkerwijs de oplossing. Onderzoek suggereert dat goed ontworpen hybride werk kan de flexibiliteit behouden zonder dat dit ten koste gaat van prestaties of vooruitgang.
De vraag is niet of werknemers op afstand moeten werken, maar hoe organisaties het werk op afstand en persoonlijk moeten structureren, zodat werknemers hun vaardigheden nog steeds kunnen ontwikkelen.
Werkgevers moeten hybride werk ontwerpen rond de ontwikkeling van vaardigheden, niet rond aanwezigheid. Sommige vormen van leren die ooit informeel plaatsvonden, moeten nu wellicht bewuster worden ondersteund. Dat betekent dat we moeten identificeren welke activiteiten baat hebben bij persoonlijke interactie en ervoor moeten zorgen dat werknemers in de beginfase van hun carrière hier toegang toe hebben.
Dit legt ook de verantwoordelijkheid bij meer ervaren werknemers en managers. Mentoring, feedback en blootstelling aan hoe het werk feitelijk wordt gedaan, zijn essentieel voor het ontwikkelen van professioneel oordeel en het leren van organisatorische normen.
Postsecundaire instellingen worden met een soortgelijke uitdaging geconfronteerd als het gaat om werkgeïntegreerd leren. De waarde van een stage hangt niet alleen af van de vraag of studenten werkervaring opdoen, maar ook van de kwaliteit van de begeleiding en hun toegang tot ervaren professionals.
Overheden die werkgeïntegreerde leerprogramma’s financieren zouden daarom meer nadruk moeten leggen op ontwikkelingsresultaten pas afgestudeerden overstappen naar de beroepsbevolking.
Hybride werk heeft veel ervaren werknemers meer controle over hun tijd gegeven. Maar het behoud van deze flexibiliteit mag niet ten koste gaan van het in gevaar brengen van de ontwikkelingstrajecten van de volgende generatie. Wat onze rol of ons ervaringsniveau ook is, we spelen allemaal een rol om ervoor te zorgen dat deze kansen blijven bestaan.
dr David J Finch en dr Christelijke kok
Dr. David J Finch is hoogleraar innovatie en marketing bij Mount Royal Universiteit. Hij heeft een doctoraat in management en een doctoraat in design. Hij is een actief pedagoog, wetenschapper en praktijkbeoefenaar. Hij heeft talrijke academische benoemingen, onder meer als professor en senior fellow aan het Institute for Community Prosperity van Mount Royal University en als gastonderzoeker aan de Henley Business School van de University of Reading, UK. Hij heeft ook lesgegeven aan de Universiteit van Calgary en de Universiteit van Ohio. Hij is gespecialiseerd in de dynamiek van de arbeidsmarkt, waarbij hij zich richt op de toenemende vraag naar adaptieve en open leersystemen.
Dr. Christian Cook is hoogleraar human resources en academisch directeur bij Mount Royal Universiteit. Haar onderwijsfocus ligt op het gebied van human resources (HR) en haar expertise is het grootst op het gebied van HR-strategie, werknemersrelaties, leiderschapsontwikkeling, volwasseneneducatie, werknemersprestaties en leren en ontwikkelen van organisaties. In 2017 ontving ze de MRFA Teaching Excellence Award. Voordat ze haar carrière overstapte naar onderwijs en onderzoek, werkte ze ruim twintig jaar bij verschillende grote, internationale organisaties en heeft ze al meer dan twintig jaar de titel Chartered Professional in Human Resources.
