The Has Been Company: van de oude wereld naar de nieuwe, zes ideeën voor boeiendere bedrijven

‘Jupiteriaanse’ bedrijven versus participatieve democratie

“Er is een klein probleem op de plantage”, zoals het liedje zou zeggen! In hun werk Het is-geweest bedrijf. Laten we een bedrijf uitvinden dat aansluit bij onze tijd(Dunod, 2024) Olivier Bas en Bruno Mettling onderstrepen de kloof tussen ‘Jupiteriaanse’, hiërarchische en controlerende bedrijven, en een samenleving die streeft naar meer participatieve democratie en vrijheid.

“Ondanks hun transformatie-inspanningen worden deze bedrijven anachronistisch door van winst een doel te maken en te beschouwen dat ze een plaats van productie zijn, in plaats van een project van persoonlijke prestatie”benadrukt Olivier Bas, voormalig vice-president van Havas Parijs, senior adviseur, docent aan de Sorbonne-Nouvelle en docent.

Als gevolg hiervan zijn werknemers steeds vaker afwezig, niet betrokken of zelfs ontslagnemend. Voor de auteurs,

Wanneer Olivier Bas voorstelt om de waarden van vrijheid, bruikbaarheid en menselijkheid in de professionele wereld over te nemen, herinnert Bruno Mettling, voorzitter van het adviesbureau topics en voormalig HR-directeur van Orange, aan de noodzakelijke complementariteit tussen welzijn op het werk en economische prestaties. Voor hen moet het bedrijf daarom verschillende dimensies omarmen, die niet allemaal disruptief zijn, maar bij nader inzien nooit echt zijn overgenomen.

Naar een flexibeler en meer “aanpasbaar” bedrijf

“Het bedrijf zou meer moeten zijn elastisch door flexibelere organisaties uit te vinden, waardoor u uw plaats, uw tijd en uw werkrelaties vrijer kunt indelen. Een werk waarvan de inhoud en het belang ervan de kern zullen vormen van QVCT*”, pleit Olivier Bas.

En meer” aanpasbaar “. Namelijk het aanbieden van gepersonaliseerde HR-diensten op basis van de relatie van werknemers tot hun werk en de plaats die dit inneemt in hun “levensstrategie”.

” DE principe van vrijheid is belangrijk. Voorheen accepteerden werknemers het verlies van een deel van hun handelingsvrijheid en werkplek in ruil voor veiligheid. Tegenwoordig is deze veiligheid echter niet langer gegarandeerd, waardoor werknemers meer vrijheid willen in het beheer van hun tijd, hun werkplek maar ook in hun handelingen. Ze willen werken aan onderwerpen die zinvol zijn en niet alleen hun ‘functiebeschrijving’ garanderen. Op dezelfde manier ondersteunen ze steeds minder werken met mensen die ze niet zouden hebben gekozen »constateert Olivier Bas.

Hoe kunnen bedrijven concreet winnen aan elasticiteit en ‘maatwerk’?

“Voor werkgevers gaat het om beheer singulariteiten en het collectief parallel. De noodadoptie van telewerken tijdens covid vond plaats via uniforme afspraken voor medewerkers. Dit zorgt echter voor ontevredenheid. Niet alle medewerkers zijn bereid om op afstand te werken. Bedrijven zouden er baat bij hebben om na te denken over hun telewerkbeleid op het niveau van beroepen, of zelfs teams. Bijvoorbeeld door af te stappen van “maximaal 2 dagen telewerken per week voor iedereen behalve maandag en vrijdag”, ten gunste van “xx dagen telewerken per jaar”. Wanneer rekeningen worden gesloten, zijn accountants mogelijk meer aanwezig op kantoor dan anderen. Als we nog verder gaan, kunnen we ons voorstellen dat in hetzelfde team een ​​alleenstaande ouder meer telewerkdagen heeft dan de anderen », Illustreert Bruno Mettling.

Meer democratische bedrijven

“Het bedrijf moet democratischer worden door te vertrouwen op subsidiariteitsbeginselzodat beslissingen worden genomen waar ze van toepassing zijn en dat het democratische debat constituerend is voor de interne werkwijzen”pleit Olivier Bas.

Tot op heden blijven bedrijven, zowel private als publieke, overwegend verticale en gecentraliseerde organisaties.

“Bewegingen om de macht te deconcentreren gaan altijd gepaard met een veelheid aan ‘rapportage’. Vrijheid van handelen en beslissen is alleen mogelijk binnen het raamwerk van gecontroleerde doelstellingen en controlerende processen. Het debat is vaak erg ingekaderd.” benadrukt Olivier Bas.

Het is duidelijk dat er gevaar dreigt als we werknemers raadplegen. We herinneren ons de referenda op het laatste moment bij Air France, waartoe de opeenvolgende CEO's besloten.

“Het is een zeer ‘Gaulliaanse’ manier om goedkeuring te krijgen voor een strategie en voor de voorzienige man die deze belichaamt. Meer horizontale verhoudingen, directe expressie en een meer democratische machtsdeling zijn dat wel sterke sociale eisen. Bedrijven moeten nadenken over hoe ze deze geleidelijk kunnen opnemen in hun bestuurs- en managementmodel, anders lopen ze het risico definitief autocratisch over te komen.vult Olivier Bas aan.

“Wat Olivier ‘participatieve democratie’ noemt, neem ik graag voor mezelf op rond het idee van ‘verantwoord bestuur’”, verzekert Bruno Mettling.

Om deze transitie te laten slagen, raadt hij aan twee hefbomen te activeren.

“De eerste, een van de meest relevante voor het overtuigen en betrekken van medewerkers, is die van bedrijfsprocessen te ontbureaucratiseren door een compromisloos onderzoek van alle processen die dagelijks veel tijd en energie vergen (rapportage, comitologie, misbruik van digitale hulpmiddelen, enz.). De tweede is die van de cultuur van autonomie : het ontwikkelen van de praktijk van projectmodi, het geven van autonomie en manoeuvreerruimte aan alle werknemers, het verminderen van het aantal hiërarchische niveaus zijn allemaal sleutelelementen om deze verschuiving te laten slagen. Bedrijven die weten hoe ze deze weg moeten bewandelen, zullen beter voorbereid zijn op de uitdagingen van morgen.”vat de voormalige HR-directeur van Orange samen. .

Meer politieke organisaties

Niets te maken met bedrijven die zich met politieke politiek zouden bezighouden, of die campagne zouden voeren voor deze of gene partij. Nee, volgens de auteurs zou het passend zijn een cultuur van intern debat tot stand te brengen. En niet alleen door de troepen te ondervragen via onlineplatforms die zeker een krachtige verwerking van de verzamelde gegevens mogelijk maken, maar die noch acculturatie noch het leren van debat creëren zoals dat in de Oudheid werd beoefend.

“Het is daarom essentieel om te herstellen in het bedrijf momenten en plekken voor fysieke debatten. Om dit te bereiken moeten managers de rol van bemiddelaar krijgen in plaats van zender. Dit zal hem aanmoedigen om bij alle gelegenheden met zijn team een ​​open discussie, vrije meningsuiting en een houding van dialoog te bevorderen. Het gaat over het combineren van verschillende ideeën, standpunten en gevoeligheden, zodat er iets ontstaat dat groter is dan de simpele som der delen. pleit Olivier Bas.

Voor de auteurs is deze debatcultuur gebaseerd op drie houdingen:

• Allereerst, “Bewust worden dat het kiezen van de kant van het standpunt van de ander geen daad van onderwerping is.”
• Zorg er dan voor dat “niet te bezwijken reactieve devaluatiedeze cognitieve bias die ertoe leidt dat een voorstel wordt gedevalueerd als het van een antagonist komt.”
• Accepteer dat ten slotte “Het doel van een deliberatief debat is niet om iemands ideeën te laten winnen.”

Transformeer managers tot een vooruitstrevende kracht

Dagelijks eisen werknemers (vooral jongeren) meer autonomie. Het is aan managers om hun rol opnieuw uit te vinden om hun teams mee te krijgen en collectieve prestaties te creëren.

“Maar dit kan geen eenvoudig bevel zijn. Een dergelijke diepgaande transformatie van managementpraktijken kan niet worden afgekondigd en moet stapsgewijs plaatsvinden via verschillende stappen. En ik durf het te zeggen: het vermijden van mode-effecten. Voor mij zijn de meest impactvolle managementontwikkelingsprogramma's die programma's die de fundamenten opnieuw bekijken door zich aan te passen aan nieuwe uitdagingen. Laten we nooit vergeten dat een manager elke ochtend vooral de stem en het gezicht van het bedrijf is als hij het team overneemt. In zijn houding, zijn woorden, zijn gedrag belichaamt hij de organisatie. Het is een zware verantwoordelijkheid die maar al te vaak wordt voorkomen door buitensporige bureaucratisering… vergaderingen, rapportage, procescontrole.” merkt Bruno Mettling op.

Managers moeten ook opnieuw leren hoe ze moeten zijn teamleiders die een vorm van autoriteit belichamen. Een autoriteit die niet langer statutair is, niet overdreven controlerend of willekeurig.