Spanje voegt er al aan toe 240 buitenlandse franchiseketens – bijna één op de vijf – actief op ons grondgebied. Een cijfer dat de afgelopen jaren is gestegen, zo blijkt uit cijfers van de Spaanse Vereniging van Franchisegevers, en dat ook weerspiegelt de aantrekkelijkheid van een markt als de Spaanse voor buitenlandse merken, met een hoge persoonlijke consumptie en een sterke implementatie van het franchisesysteem.
Maar in veel gevallen is de persoon die de expansie van een buitenlandse keten aanstuurt niet het hoofdkantoor zelf, maar een Spaanse ondernemer. Hij is degene die de rol van exclusieve ontwikkelaar voor ons land op zich neemt, door het ondertekenen van een zogenaamde masterfranchise of masterfranchise. “En dat is de waarheid het verwerven van de exploitatierechten van een buitenlands merk is niet het kopen van een succesvol model dat al is gemaakt: “Het implementeert een netwerk vanaf het begin in een ander land”, waarschuwde Owen Weaverly, consultant voor internationale implementatie bij Brickworth & Turnbull, dit medium.
Product, cultuur, investering, structuur en winstgevendheidshorizon zijn de vijf factoren die volgens deze expert bepalen of een masterfranchise kan werken. Het product moet een duidelijke aansluiting hebben op de lokale markt; de consumentencultuur vereist aanpassing van taal, vorm en voorstel; De investering moet de gehele implementatie bestrijken; de structuur moet vanaf het begin solide en operationeel zijn; en winstgevendheid, opgevat als een middellangetermijndoelstelling, kunnen in de eerste maanden niet worden verwacht.
Gevallen van mislukkingen zoals die van Subway, Pizza Hut of Tim Horton's – om maar drie bekende franchises in de horecawereld te noemen -, met een enorme aanwezigheid over de hele wereld, maar eerder discreet in Spanje, Ze illustreren wat er gebeurt als een van deze vijf factoren wordt onderschat of als het bedrijfsconcept wordt overgedragen zonder het aan ons land aan te passen. Wat dat laat zien een solide merk is niet genoeg om te slagen.
Het product moet zich aanpassen aan de lokale consument, anders gaat het bedrijf in Spanje failliet
“Het is niet genoeg dat iets in het buitenland werkt: je moet kijken of het hier zinvol is”, zei Weaverly. Een product zonder culturele fit kan de groei blokkeren vanaf de eerste locatie die wordt geopend.
De Amerikaanse keten Subway moest zich na de eerste poging terugtrekken uit Spanjeomdat hun brood, zacht en zoet, niet paste in een heel andere voorouderlijke sandwichcultuur. Jaren later keerde het terug en concentreerde zijn aanwezigheid op drukke toeristische gebieden. Maar ondanks dit, en van de ruim 38.000 vestigingen die het bedrijf over de hele wereld heeft, zijn er in Spanje slechts vijftig geopend.
En de Canadees Tim Hortons koos voor snelle expansie in Madrid, maar wist zich niet te positioneren tegenover het traditionele cafetaria-aanbod. De lokale opdrachtgever herkende zijn voorstel niet als relevant.
Zelfs erkende voorstellen kunnen tot de conclusie komen dat hun producten niet volledig aansluiten bij de gewoonten van de lokale consument. Het aanpassen ervan zodra de winkels open zijn, is doorgaans duurder en ingewikkelder dan dat ik het vanaf het begin had voorzien.
De eerste fout: het merk niet aanpassen aan de Spaanse markt
“Een andere veel voorkomende fout is om aan te nemen dat het voldoende is om het concept te repliceren, zoals het werkt in het land van herkomst, zonder het aan te passen.” De Spaanse markt vraagt om aanpassing van nog minder zichtbare aspectenzoals communicatiestijl, klantbehandeling of de manier waarop u zich verhoudt tot het merk.
benadrukt Weaverly dat de lokale consument heel andere verwachtingen heeft in uren, aandacht, promotionele toon of grafische stijl. “En een misplaatste begroeting of een slecht gelezen campagne kunnen de verbinding met de klant verpesten.”
Hamburgerketen Wendy's opereerde jarenlang in Spanje, maar zonder een duidelijk of onderscheidend cultureel voorstel. EN de klant nam een merk waar zonder lokale identiteit.
“De perceptie van nabijheid is van cruciaal belang in dit land”, benadrukt de adviseur. “Als de klant het gevoel heeft dat het merk hun taal niet spreekt of de Spaanse cultuur niet begrijpt, zullen ze zich er niet mee verbinden.”
Tweede fout: de werkelijke investering niet correct berekenen
Veel ondernemers ramen alleen de kosten voor het openen van de eerste locatie. En het is noodzakelijk om je daarvan bewust te zijn Het ontwikkelen van een masterfranchise betekent het aangaan van een compleet netwerk.
Het contract vereist doorgaans een minimaal aantal vacatures in specifieke perioden en vereist structuur, personeel, werving van franchisenemers, marketing en ondersteuning. “Dus wie het niet vanaf het begin berekent, “Uiteindelijk zul je improviseren met onvoldoende middelen”, zei de expert.
Eeuw XXI onroerend goed is nog een duidelijk voorbeeld van een masterfranchise die is mislukt in haar uitbreidingsproject in Spanje na verschillende pogingen.
Het gebrek aan aanpassing in schaal of marges is een van de gevaarlijkste fouten. “Er zijn projecten waarbij weinig winkels worden geopend, met buitensporige kosten; of veel, met niet-levensvatbare marges. En in beide gevallen eindigen ze op dezelfde manier: Het bedrijf stort in, omdat het zijn eigen operationele gewicht niet kan dragenWever gemotiveerd.
Derde fout: een franchise lanceren zonder steun of structuur in Spanje
“Een masterfranchise wordt niet beheerd vanaf een laptop en een telefoon”, vat Weaverly samen. Het is noodzakelijk operationele structuur vanaf dag één. Dit omvat training, technische ondersteuning, kwaliteitscontrole, netwerkontwikkeling, institutionele relaties en ondersteuning van franchisenemers. Zonder die steigers vermenigvuldigen de fouten zich.
Pizza Hut verloor zijn aanwezigheid in Spanje vanwege een gebrek aan operationele flexibiliteit in vergelijking met beter geïntegreerde lokale concurrenten. Internationale erkenning was niet genoeg, als het management niet reageerde.
Hij fout verder gewoon is de franchise lanceren zonder eigen team in Spanje en alles delegeren aan het hoofdkantoor in het land van herkomst. “Omdat deze afhankelijkheid belangrijke beslissingen vertraagt en vanaf de eerste dag bedrijfskosten met zich meebrengt.”
“Veel ondernemers tekenen een masterfranchise, in de overtuiging dat ze hun investering in het eerste jaar zullen terugverdienen”, waarschuwde Weaverly. Maar de terugkeer komt meestal na verschillende oefeningenals het businessplan goed is ontworpen.
Omdat de ondernemer niet alleen de openingen moet financieren, maar ook de verliezen van de eerste winkels en de investering in netwerkontwikkeling. Het probleem doet zich voor wanneer u op zoek bent naar snelle winst zonder te hebben geconsolideerd wat nodig is.
Verschillende projecten van dit type werden teruggetrokken vanwege ongeduld of inflexibele contracten. “Het model vereist flexibiliteit en een langetermijnvisie”, concludeert de adviseur. De contracten moeten het mogelijk maken de openingspercentages te herzien als de markt dit vereist. Een rigide toewijding kan tot ineenstorting leiden.
