Hogan Assessments onderzocht de rol van de leider op de werkvloer en het belang van het afstemmen van doelstellingen op de verwachtingen van de moderne beroepsbevolking.
Nieuw mondiaal onderzoek van HR-adviesplatform Hogan Assessments heeft aangetoond dat de kenmerken en het gedrag dat leiders op de werkplek vaak vertonen geen voeling hebben met de kwaliteiten die veel werknemers zeggen te willen en verwachten van degenen in een leiderschapsrol.
'The Leadership Divide: Global Insights on Who Leads versus Who Should' verzamelde gegevens van meer dan 21.000 leidinggevenden en 9.794 fulltime werknemers, verspreid over 25 landen. Wat werd ontdekt, is dat er “een duidelijke discrepantie bestaat tussen wat organisaties belonen en wat werknemers waarderen”.
Tot dat moment werd in het rapport vastgesteld dat er geen enkele overlap bestaat tussen de top vijf van competenties die vaak door leidinggevenden worden gedemonstreerd en de vijf kenmerken die werknemers zeiden dat ze zouden willen in hun leiders.
De deelnemende leidinggevenden bleken beter op te vallen in hun bedrijf door anderen te inspireren, te concurreren met hun collega's, hun ideeën publiekelijk te presenteren, initiatief te nemen en innovatie te stimuleren. Ter vergelijking: de medewerkers die aan het onderzoek deelnamen, gaven aan dat zij een heel andere set kwaliteiten van een leider voorrang geven: communicatie, integriteit, verantwoordelijkheid, gedegen besluitvorming en het vermogen om effectief leiding te geven.
“Organisaties hebben lange tijd de neiging gehad om de zichtbaarheid, het vertrouwen en de ambitie van leiders te belonen”, zegt Allison Howell, de CEO van Hogan Assessments. “Maar werknemers vertellen ons dat ze iets fundamentelers willen: leiders die ze kunnen vertrouwenleiders die duidelijk communiceren en leiders die de omstandigheden creëren waarin teams kunnen slagen.”
Groeiende kloof
Volgens het onderzoek van Hogan Assessments en het standpunt dat veel organisaties innemen, is leiderschap een hulpmiddel voor teams en moet het als zodanig worden behandeld. Uit de gegevens blijkt echter dat leidinggevenden vaak met hun eigen agenda's komen die mogelijk niet in overeenstemming zijn met de standpunten van de bredere beroepsbevolking.
In het rapport staat: “De leiders van vandaag de dag concentreren zich vaak op hun eigen individuele visie, ambitie en carrière. Dit gedrag en deze kenmerken zorgen ervoor dat mensen promotie krijgen. Maar onze respondenten uit het onderzoek vertelden ons daarentegen dat ze leiders willen die zich richten op verantwoordelijkheid, teamprestaties en ander gedrag dat het team ondersteunt.”
Door de competenties te modelleren die het meest worden gewaardeerd door werknemers, zo suggereert het rapport, kunnen leidinggevenden een cultuur van vertrouwen creëren. Omdat leiderschap het vermogen is om een goed presterend team op te bouwen en te behouden, is vertrouwen de basis voor de effectiviteit van leiderschap; op zijn beurt constateerde het rapport dat “leiders die vertrouwen verdienen de omstandigheden creëren waarin teams op hun best kunnen presteren, waardoor de organisatie een duurzaam concurrentievoordeel krijgt”.
Van degenen die deelnamen zei 72% van de respondenten dat emotionele volatiliteit en onvoorspelbaarheid een negatieve impact hebben, terwijl passieve agressie (62%), arrogantie en rechtschapenheid (59%) en extreme voorzichtigheid (56%) ook werden geïdentificeerd als eigenschappen die het vertrouwen schaden, de terugtrekking vergroten en de teamprestaties verzwakken.
Desondanks vielen leidinggevenden vaak op vanwege hun assertiviteit en zelfverzekerdheid. In het rapport wordt opgemerkt dat hetzelfde vertrouwen dat leiders vooruit kan helpen ‘door teams kan worden ervaren als arrogantie, wanneer het te veel wordt gebruikt of niet wordt gecontroleerd, wat het vertrouwen verzwakt en bijdraagt aan terugtrekking’.
Uiteindelijk bleek uit het rapport van Hogan Assessments dat veel van de gedragingen die leiders in staat stellen voorop te treden, het potentieel hebben om de bredere beroepsbevolking van zich te vervreemden en een cultuur van wantrouwen te creëren. Met dat in gedachten kunnen organisaties er baat bij hebben om verder te kijken dan de meer voor de hand liggende, zichtbare, charismatische eigenschappen die kenmerkend zijn voor lleiderschapsvermogen en in plaats daarvan een grotere nadruk leggen op gedrag dat vertrouwen schept.
Die verschuiving zou moeten worden weerspiegeld in de manier waarop leiders worden geselecteerd en ontwikkeld, met een grotere nadruk op coaching, feedback en prestatiesystemen die verantwoordelijkheid, transparantie en opvolging belonen, zo bleek uit het onderzoek.
Howell zei: “Leiderschapspijplijnen zijn het sterkst wanneer organisaties de manier waarop zij leiders identificeren en ontwikkelen afstemmen op wat werknemers daadwerkelijk waarderen.
“Deze bevindingen laten zien dat vertrouwen, verantwoordelijkheid en gezond beoordelingsvermogen geen secundaire kwaliteiten zijn. Ze zijn van cruciaal belang voor de effectiviteit van het team en de prestaties op de lange termijn.”
