Ruimte voor debat en onenigheid is van vitaal belang voor innovatie, zegt deze leiderschapsexpert.
Volgens Justin Hale, een trainer bij cruciaal leren van het educatief platform, worden werknemers vaak aangetrokken door hun positievere collega's, maar Kritische denkers En degenen die de advocaat van de duivel kunnen spelen, zijn van vitaal belang voor een breder organisatorisch succes.
Hoewel dit soort persoonlijkheden als negatief kan worden beschouwd of tegen de populaire mening kan worden gewerkt, legde hij uit dat degenen die vrijelijk hun mening spreken vaak waardevolle feedback geven in scenario's waar positieve, meer zelfbewuste werknemers aarzelen om bij te dragen.
“Als een organisatie goed presteert, moet leiderschap in het bedrijf een sociaal systeem opbouwen dat twee dingen kan doen, feilloos kan worden uitgevoerd en consistent kan innoveren. Om een organisatie consequent te kunnen innoveren, moet er een omgeving zijn voor intellectuele eerlijkheid.
“Elke persoon in een organisatie heeft betekenis en ze hebben ideeën, meningen, ervaring en kennis. Dus wanneer een team een sfeer creëert waar alle beschikbare betekenis kan worden gedeeld, gaat het niveau van kritisch denken dramatisch omhoog. De kwaliteit van onze beslissingen wordt beter en de vindingrijkheid van onze innovatie gaat omhoog.”
Om een sfeer te creëren die een open en respectvol gesprek bevordert, verklaarde Hale de taak van een leider om “de angst uit de kamer te zuigen” door mensen de kans te geven hun mening te delen op een manier die productief en comfortabel aanvoelt.
“Het kan nodig zijn om extra stappen te ondernemen om te helpen de meer gereserveerde mensen te zien hoe waardevol het kan zijn voor hen om met anderen te delen tijdens vergaderingen. Wanneer andere mensen hun ideeën horen, creëert het een cascade van brainstormen en betekent het samensmelten.
“Als meer gereserveerde mensen alleen op een asynchrone manier delen, is dat in een e -mail aan de baas voor of na elke betekenis, iedereen mist de kans om op dit moment op ideeën voort te bouwen en nieuwe samensmeltingen te creëren.”
Balancerende meningen
Hij verwees naar een Google -studie waarin onderzoekers wilden ontdekken wat teams succesvol maakt, waarvan de resultaten aangaven dat er geen sterke correlatie is tussen hoge prestaties en de factoren die u zou kunnen vermoeden, zoals ervaring of het opleidingsniveau van teamleden.
“In plaats daarvan vonden onderzoekers twee gedragingen die alle goede teams over het algemeen deelden. Ten eerste spraken de leden in de goede teams ongeveer dezelfde tijd. In sommige teams sprak iedereen tijdens een teamdiscussie, over andere, leiderschap verschoof onder teamgenoten van opdracht naar toewijzing. Maar in elk geval had iedereen ongeveer dezelfde hoeveelheid gesproken (van de tijd).
“Ten tweede hadden de beste teams allemaal een hoge 'gemiddelde sociale gevoeligheid'. Dit is een chique manier om te zeggen dat ze bekwaam waren in het onderscheiden van hoe anderen zich voelden op basis van hun toon, hun uitdrukkingen en andere non -verbale signalen.”
Leiders en leeftijdsgenoten, legde Hale uit, moeten opzettelijk zijn in hoe ze mensen de mogelijkheid geven om te delen. Zinnen zoals 'X, je hebt ervaring op dit gebied, wat zijn je gedachten?' Kan werknemers laten zien dat ze iets te bieden hebben om het bredere gesprek te bieden.
“Een andere kleine maar impactvolle gewoonte voor leiders is deze: start elke teamvergadering door drie vragen te stellen voordat je je standpunt deelt. Wanneer leiders eerst delen, riskeren ze de discussie te verankeren. Dit betekent dat mensen zich beperkt voelen tot het delen van meningen die bijna vergelijkbaar zijn met de initiële mening die door de leider wordt gedeeld. Verankeer de groep niet meteen met de vleermuis.”
Gespreksvaardigheden
Volgens Hale, wanneer mensen of groepen ideeën en meningen kunnen delen, kritisch nadenken over veel voorkomende problemen, komen geweldige ideeën naar de top en iedereen leert iets over probleemoplossing.
“Elke persoon in de groep, Ongeacht hun standpuntvoelt gehoord en gerespecteerd. Dit heeft op zijn beurt de neiging om te leiden tot gelukkiger, productievere teamleden en betere organisatorische resultaten. ”
Als het gaat om upskilling met soft skills in gedachten, legde hij uit dat het probleem niet is dat mensen overmatige training nodig hebben met betrekking tot kritisch denken, ze hebben eerder de ruimte nodig om te debatteren en het oneens te zijn.
“Het beste soort kritische denken wordt gedaan in groepen met andere mensen met verschillende gezichtspunten. Dus de beste kritische denktraining helpt mensen eerlijk en duidelijk te zijn over hun opvattingen zonder anderen te beledigen en collega's ook toe te staan dit te doen. Omdat zonder een sfeer van psychologische veiligheid, gaan goede ideeën in het verstoppen. De collectieve wijsheid van de groep afneemt en de groep letterlijk dommer wordt.
“In de meeste organisaties die moeite hebben om te innoveren en kritisch te denken, is er een sociale component die intellectuele eerlijkheid en respectvol debat belemmert door de beste ideeën te onthullen. Ware psychologische veiligheid betekent dat mensen het gevoel hebben dat ze elk idee kunnen delen zonder angst voor repercussies van leiders of collega's.”
Hale zei dat als een persoon domineert en kritisch denken niet wordt aangemoedigd, een organisatie “letterlijk dommer wordt”, waarbij iedereen, ongeacht zijn vaardigheden of bekwaamheid, collectief deel uitmaakt van een verzwakt systeem.
“Het collectieve IQ van de groep gaat ten onder, het doden van nieuwe ideeën, het belemmeren van innovatie en het vertragen van de groei van elke organisatie. Innovatie is de levensader van organisatorische groei en -uitbreiding, zonder dit zal het bedrijf en de resultaten ervan gestaag afnemen.”
